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连锁超市经营管理之组织架构好钢要用在刀刃上零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。我们回顾一下零售行业商业活动分解图：采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。管理模式可以细分为商品管理和人员管理商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。机械化管理可以提高商品管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。人员管理可以参看下图：组织架构：1+2+N，店长管理商品组、服务组，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。利润怎么来的？利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。接下来，我们仔细想一想下面的问题。怎样减少你的支出？你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？以销定存的机械化管理带来了量变，仓库的面积逐步缩小，商品库存更加合理。你能从营运费用的管理上获得更多的利润吗？水电、办公费用，节约为本，但这些可能是必要开支；人力成本，人力成本？我们想想，这里是不是可以做些必要的改变？你的员工是三三两两聚众聊天的吗，或者每次一发现你经过就马上由颓废变得生龙活虎？有人可能这样想：当然啦，员工才拿多少工资，犯得着操心劳神吗？其实你的员工，减少10%不会产生影响，减少20%才算达到正常标准。为什么这么多人才做这么点事，还个个说累，二万块10个人分，每个人才2000，二万块如果8个人分，每个人2500，在行业中区别就出来了。员工是奔着钱来的，你给的跟其它的企业一样多，员工的注意力都在自己是不是比其他人多做了事；你给的工资比别的企业多，别的企业的员工都时不时来打听打听，你手下人做事还会向以前一样吗？为什么减少20%的人员才算达到正常标准？你经常关注你的库存是否正常吗？高库存的商品至少占了20%，把这20%的库存去掉，你的员工就可以少在仓库里倒腾，多花时间在卖场服务顾客；你考虑过你的员工每天花多少时间在工作上吗？他至少把20%的时间用在了讨论某某明星演了什么电影、某家饭店的口味如何如何，反正这些时间不会跟你讨论人生理想，所以减少20%的人员根本不会产生什么影响。经过一段时间的磨合，伴随着工作效率的提高，你还可以节约10%~15%的人力成本。以销定存的机械化管理带来了量变，员工的工作效率更高了，人力成本的节约带来了利润的小幅上升。那么控制商品损耗能不能带来更多利润？不用我说，大家都知道可以。损耗控制良好的企业，非生鲜损耗率通常低于0.5%，商品损耗损失的都是净利润，那怕节约一个点，都是成功。损耗的控制需要人关注，机械化管理会把管理商品的时间节约出来，时间节约出来就可以利用到损耗控制上。以销定存的机械化管理带来了量变，主管有更多时间在商场巡视，员工伴随工资的提高更有积极性关注自己的工作。你能从销售收入的提升上获得更多的利润吗？当然能。那如何从销售收入上更多利润？调整零售价格？这可能是挖自己墙角的事，现在的顾客对价格非常敏感。增加销售收入？是的，仅此一条路。你凭什么增加销售收入，多做促销是可行的，但是促销同时也会减少利润；靠服务取胜吧，朋友，在价格差异不大的情况下，服务更好的企业能获得更多的顾客，这点应该很少有人反对吧！以销定存的机械化管理会给你带来由量变积累而成的质变，质变的关键就是更好的服务。普通员工应该学习一些必要的商品知识，提供给顾客一些建设性的意见，如果焦急的顾客需要购买一些商品，而你的员工这也不知那也不知，还让顾客自己去找，结果可想而知。建议采用神秘顾客体验服务的办法来考核；商品主管应该花更多在商场巡视，提供给顾客比普通员工更高的、有效的服务，如果你能比别人更快的提供给顾客答案，更快的处理顾客的投诉、疑问，好口碑总会一传十十传百的。建议采用一小时处理客诉的办法来考核；收银通道应该有更合理的排班，等待会让顾客焦躁不安，收银员不足时主管、员工都需要参加到收银活动当中，这是顾客服务的最后一班岗，也是最重要的一班岗。建议采用后备收银员、高峰时期监控调取顾客排队的办法来考核；会员顾客比普通顾客有更高的忠诚度，定期的会员专刊、会员活动可以提高顾客对商场的认知，老朋友服务好了，会带来更多的新朋友。建议采用定期会员专刊的办法来吸引更多的顾客。什么是“好钢要用在刀刃上”？把商品管理的时间用以销定存的机械化管理的管理模式节约出来，用1+2+N的组织架构结合精简出来的费用、时间投入到服务当中，来提升顾客服务，提高企业的竞争力，这就是“好钢要用在刀刃上”。以销定存的机械化管理是量变，服务的价值才能产生质变。