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海氏集团培训教育体系工作开展交流人力资源部商学院•1、想到哪，培训到哪。无系统化体系。•2、各个分公司企业文化不统一。•3、培训完后的考核机制不健全。目前还是集团内部存在问题成立商学院的目的1、人才生产线（内部人才培训体系建立）2、营销轰炸机（新商业模式的创新）3、知识孵化器（培训体系的内、外复制）三大基石，四大体系组织与员工发展企业商学院动态的能力与职业发展体系科学合理的组织结构成熟的企业文化与清晰的战略定位课程体系师资体系营销模式评估体系商学院基本框架•四大体系–课程体系–师资体系–营销推广模式–评估体系–课程体系•课程体系是企业商学院的核心。•很多知名的企业大学都因其精品课程体系而为人所周知，如GE的领导力开发体系课程，涵盖了新任经理发展项目、高级职能经理项目、高层经理项目、最高层管理研讨会等一系列针对与不同群体、不同阶段、不同学习目标的领导力开发体系，培养了一代又一代的GE领导人。西门子S1-S5课程体系.•四大体系•四大体系–师资体系•师资队伍是企业商学院能保持长期健康发展的源动力，国内外许多优秀的企业商学院都对于师资队伍建设极为重视。•如：GE注重实战培训，讲师中有一半来自企业内部，另外一半来自于具有丰富实战经验的大学教授或咨询顾问。讲师的授课效果都会有学员来进行评价和反馈，通过反馈去改进课程，对最差的讲师会直接解聘。•而平安商学院的讲师都是内部兼职讲师，企业商学院的项目组负责不断的发掘内部讲师，比如马明哲就是公司战略课程的讲师。•从全球最佳实践来看，标杆企业更倾向于使用内部讲师进行课堂式培训，但会更依赖于外部咨询进行电子化课程及平台的开发和设计。•四大体系–营销推广模式•企业商学院有了好的定位、课程体系和师资队伍后，需要建立一个良好的环境，积极宣传其目标和价值，来帮助其获得成功。类似的宣传对象不仅仅针对员工，也包括企业的高层管理者。•企业商学院要避免“坐等”培训任务的思维，主动挖掘各业务部门的学习培训需求，积极推广已有培训课程体系。•面向企业全价值链甚至全社会的宣传与推广机制•四大体系–评价体系•自身价值或贡献的展示•对于企业大学的有效性评价，是企业老总所关心的问题。如何通过企业大学的投入，能真正支持到企业经营业绩的提升、如何构建企业长期发展的源动力。•多数企业现在会采用Kirkpatrick的4级评估模型“学员反应——学习效果——行为改变——产生的效果”来评估企业大学的有效性。•四大体系–评价体系•自身价值或贡献的展示•对于企业商学院的有效性评价，是企业老总所关心的问题。如何通过企业商学院的投入，能真正支持到企业经营业绩的提升、如何构建企业长期发展的源动力。•多数企业现在会采用Kirkpatrick的4级评估模型“学员反应——学习效果——行为改变——产生的效果”来评估企业大学的有效性。商学院定位：一、集团公司相关内训——新人入职培训（入职新人达20人，则开设三天课程的新兵营，新兵营主要涉及课程：公司介绍静态、公司介绍动态、公司发展史及企业愿景、产品介绍、医疗器械法规、行政人事制度、财务制度、团队凝聚力建设、阳光心态、演练等）（5期新兵特训营：121人次）招商、终端市场扶持相关内训的实施与组织；（17场）满足各个分公司内训要求（需提前一个月报计划）二、公司各种活动的主持——活动主持、终端促销会主持（8场）公司介绍21次三、代理商终端培训（12场）四、各种招商会议的策划及讲解（1场）商学院组织架构图部门职责一、内训部（人员编制：2+1人）1、企业文化部：侧重于新员工内训及集团公司内部基础培训（到岗人数：1人）（1）梳理企业文化；（2）公司各项管理制度、岗位职责培训；（3）员工满意度提升；（4）企业文化灌输方案的制定与实施2、干部培训部：侧重于营销、管理类培训（到岗人数：1人兼）（1）为集团输送高素质的管理人才完善各中层人才梯队的建设（2）根据企业战略分解人才战略地图，并组织相关内训（3）开发管理相对应的培训课件二、外训部（人员编制3人）1、经销商培训部：主要针对集团加盟商和代理商培训服务（到岗人数：1人）（1）异地或武汉集中培训经销商（2）品牌文化的灌输及宣导（3）产品基础知识的培训（4）终端体验店的销售、管理类培训（5）直营店实习相关安排及组训考核三、教学部（1+1人）1、培训管理部：侧重于内勤教务管理方向（到岗人数1人）（1）培训课程的需求受理及安排（2）整理归档培训相关资料（课件、文档、视频、音频等）。（3）持续性的更新培训课件（4）培训模型的建立（5）与HRD部门的协调与合作（6）E-learning筹建与推行2、教务部（1）课程开发（2）讲师上岗前系统化速成（3）讲师职业化素养提升目前问题（困惑）一、商学院目前归属问题：上级管理单位？？？二、内训板块与人资部门的从属关系？？三、商学院侧重点问题：重内部技能培训，还是重营销、销售技巧培训