搜索
扁鹊的医术魏文王有一次问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”为什么长兄的医术最好？这个说法能给人以什么样的启示或者是富含什么样的管理哲理。走进管理思考：为什么会这样？标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这份文件打一下分配任务时你怎么还没有打好？一天后我还以为你周未才要··你怎么打成这样？你又没有说要怎样验收时最终结果我真没用气死我了！第六章控制职能控制是个驾驶盘，把管理的组织、领导、计划的目标连接在一起，使它们与企业的资源、环境更加符合。技能目标知识目标学习目标1、理解控制的概念和重要性；2、了解控制的特点和层次性；3、掌握控制的主要过程；4、掌握控制的各种方法的涵义。1、具备总体控制的能力；2、具有运用现代控制方法的能力；（一）控制的含义与重要性控制是指对组织的各项工作活动进行有效监测并纠正各种偏差，以保证实现组织目标的过程。凡事心中有数，凡事尽在掌握计划（目标、标准）实际工作效果偏差找偏纠偏控制1、任何组织、任何活动都需要进行控制；2、控制能影响管理的其他职能活动。1、解决“急症问题”2、解决“慢性病症”第一节控制及其工作要求三、控制的特点：动态性目的性反馈性人本性四、控制的基本原则1、准确性原则2、及时性原则3、重点性原则4、灵活性原则5、经济性原则第一节控制及其工作要求事前控制为了完成一项工作任务，在任务还没有正式展开之前，管理人员必须事前配备合适的人员并准备好所需物质，还要考虑可能出现的问题，防止不必要的情况发生，这就属于事前控制。事前控制是指为增加将来的实际结果达到预期计划的可能性，而事前所进行的管理活动。这种控制的中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。事前控制主要是搞好资源配置，包括人员、技术设备、商品、材料配置等，保证组织目标的顺利实现。第二节控制工作的过程控制的三种基本类型事中控制事中控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动。在下属执行计划的过程中，管理者的主要职能转为控制，指导下属开展工作，监测执行情况并及时采取必要的纠正行动。事中控制是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。这种控制通过对下属人员及其活动进行指导、监督、调解等方式来实现，这样能及时发现问题，以便准确解决问题第二节控制工作的过程控制的三种基本类型事后控制事后控制是对已经出现的结果进行事后的分析，从而找出事发的原因并得出解决的办法，也为将来行为的控制提供参考依据。管理过程是连续的、循环的过程。对前一个过程进行监测，正是为下一个过程更有效地按计划执行提供参考条件。事后控制是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差，即通过财务分析、内部流程分析及职工绩效考核测定与分析产生的偏差，目的在于改进下一过程中资源的配置及运作过程，有利于组织实现其目标任务。第二节控制工作的过程一、控制的三种基本类型三种控制类型的比较（特点）资源执行计划活动执行计划结果预先控制同步控制反馈控制信息流控制行动小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：1、在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；2、让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助与建议；3、在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；4、明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。思考：上述控制措施各属于什么类型的控制？课堂讨论事前控制事中控制事前控制事后控制二、控制的过程控制要领（一）实行例外控制：要把控制力量集中在例外情况上，领导才能实施更有力的控制。在具体处理上应该注意这个问题。（二）在战略要点上控制：抓住关键性环节，就能够保持对整个行动的控制，利润是必须要控制的战略要点。（三）控制关键因素：三类关键因素：出现偏差可能性大的、直接决定工作成效的重点因素、能使控制最有效又最经济的因素。（四）有计划的控制：控制必须是预先安排、按计划行事、要提高控制的预见性。第二节控制工作的过程（一）控制涉及的三个基本问题：1、计划和预期结果是什么？2、用什么方法将实际结果与计划目标比较？3、适于采用什么样的纠正行动？（二）控制的必备条件：控制标准受控系统的信息必要的权力（三）控制过程的三大阶段：1、制定标准：⑴控制标准范围的确定：业务标准、政策标准、设备结构标准、人事标准、工作标准等。⑵控制标准的表达形式：实物量、价值量、时间、定性指标等。⑶制定控制标准的方法：统计法、估计法、工程法第二节控制工作的过程控制过程2、衡量工作绩效⑴衡量的内容：受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。⑵衡量的要求：及时准确，即：时间性、准确性。⑶考核中的困难：不可计量的考核难度大。考核方法的要求：定量化、全面准确公正、偏差分析第二节控制工作的过程（三）控制过程的三大阶段：3、纠正行动纠正行动是管理控制中最关键的一个环节纠正行动是指根据偏差分析结果进行决策，制定纠正偏差的措施，并付诸实施，以使实际系统进入计划轨道，保证目标实现的行为。1.选择正确的纠正方式2.及时、迅速纠正3.实施适度控制IDP1PP2T偏差轨迹纠正行动纠正偏差时误的比较（四）控制的要点控制的要点，又称关键控制点、战略控制点，是指能够保证计划更好实施的一切有利因素，或是那些可能导致组织活动无法正常、顺利开展的限制因素。1、员工表现管理者必须关注员工的表现，尤其是组织内部意见领袖的心理变化与外在表现，以便及时把握群体动向与员工士气。2、财务指标与收益指标私营企业的首要目标是获取足够多的利润，以利于企业自身的可持续发展。为了保证有足够的资金支付企业的日常开销，管理者要对一些财务数据高度敏感，例如财务指标、收益指标以及无形资产带来的收入等。第二节控制工作的过程3、实物指标主要指的是衡量与原材料相关的规格与标准指标。如外贸公司的管理者必须重视生产环节，熟悉商品的物理性能、机械性能、化学成分或生物特征，清楚地知晓进口国关于进口商品原材料与原产地的相关规定，以便减少由于货物运输争议或违约带来的风险。4、信息质量企业管理者可以从企业的会计报表、调查报告、内部刊物、办公网络，或监管部门、供应商/代理商、媒体报道、市场调查、行业协会等多种渠道获取信息，并依赖真实、可靠的信息作出决策或判断。第二节控制工作的过程（四）控制的要点监控者是控制过程的一个很重要的人员，控制的成效一定程度上和监控者的工作有密切的联系。只有监控者能够认真履行自己的职责，遵循公平、公正、公开的原则，才能保证控制工作的顺利进行。组织应该运用一定的方式和方法来约束监控者。1、加强有关规范组织经营管理者行为的立法；2、宣传教育；3、建立健全的组织控制系统；4、利用广大员工和社会群众的力量；5、加大对不良行为的惩罚力度；6、建立健全的职业经理人市场。第二节控制工作的过程三、监控者的控制1、预算控制在管理过程中，使用最普遍的一种控制方法就是预算控制方法。所谓预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用以及费用的支出受到严格有效的控制。预算控制内容包括：收支预算运营预算资产负债预算现金预算投资预算第三节现代的控制方法一、传统的控制方法目标利润经营预算投资预算单位生产成本预算生产预算推销及管理费用预算制造费用预算直接人工预算直接材料采购预算预计收益表现金预算预计资产负债表企业预算的主要相互关系2、非预算控制⑴观察法观察法主要通过管理人员对下级人员工作的观察和交谈来取得有关组织运营状况的第一手资料。这种方法能提高所得信息的真实性和准确性，管理人员能及时了解组织活动的变化情况，有利于管理人员做出正确的决策。⑵报告法报告法是下级人员向管理人员全面、系统地报告相关工作的进展情况、存在的问题及原因、采取的措施、产生的效果等内容的一种控制方式。这种方法对于管理人员来说，可以了解事情的来龙去脉，判断下级的工作是否与计划相符；对于下级人员来说，可以把自己的工作重点呈现给管理人员，以求获得其支持，也可以体现自己的工作能力。第三节现代的控制方法一、传统的控制方法⑶财务比率组织的财务状况综合地反映组织的生产经营状况。通过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个组织资金来源和运用的情况，了解组织资金利用的效果以及组织的支付能力和清偿债务的能力。财务比率主要有以下几种：销售利润率成本利润率总资产报酬率所有者权益报酬率资本保值增值率流动比率速动比率存货周转率第三节现代的控制方法2、非预算控制⑷统计分析法统计分析法是一种用各种图表或表格的形式表示组织实际情况的控制方法。这种方法主要得益于对原始数据的获取和分析、处理，如果掌握了能够连续反映组织运营情况的原始记录，就有利于进行有效的控制。⑸盈亏平衡分析盈亏平衡分析就是根据销售量、成本和收入三者之间的相互依赖关系，对组织的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。在分析的过程中，将组织的总成本按照性质分为固定成本和变动成本。固定成本、可变成本、销售量和收入之间的关系可以用“盈亏平衡分析图”来表示。第三节现代的控制方法一、传统的控制方法平衡点产量（销量）Q0QQR成本收入总固定成本线F盈利总成本线C=F+Cv·Q盈亏平衡分析基本模型亏损盈亏平衡分析法总收入线S=PQ变动成本线V=Cv·Q*（一）全面质量管理全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行产品研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的设计质量、维持质量和提高质量等活动构成一体，形成一种有效的质量控制体系。应从以下两个方面着手：1、理解全面质量管理的意义2、PDCA循环第三节现代的控制方法二、现代的控制方法PDCA管理循环PDAC分析现状找出原因找主要原因制定措施实施计划与措施实施结果与目标对比未决问题转入下一循环对实施结总结分析(二)计划评审技术是把过程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估计值，使用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度要求。计划评审技术的主要功能是帮助管理人员在众多的有时间顺序联系的单个活动中找到对整个计划按期完成或在最短时间内完成有重大影响的关键活动，并提供各项活动运行的时间区间和机动时间，将杂乱繁多的活动安排得井井有条。二、现代的控制方法第三节现代的控制方法(三)库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。经济订购批量模型（简称EOQ）：⑴两种成本：订货成本和保管成本⑵最优订购量：D：一定时间内总需求量；O：每次订购所需的费用；P：库存物品单价；C：