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杨建华010-82375472网络选址规划学习目标1.了解整体供应网络的组成部分及其战略决策问题；2.了解运营网络选址重要思想与决策目标；3.了解运营网络的选址方法；4.理解垂直整合战略的定义、内容以及优势和劣势；5.理解外包战略的内容以及应遵循的原则。网络选址规划整体供应网络选址规划的必要性影响因素重大考虑及选址策略服务业选址策略跨国选址策略评估方法整体供应网络整体供应网络直接供应网络：与核心运营有直接联系的供应商与顾客的集合；整体供应网络：按顾客的顾客，供应商的供应商逻辑推演产生的与核心运营有关的全部运营组成的集合。从战略角度看，将整体网络纳入公司的运营设计范围，有助于：–有效竞争，控制供应与销售渠道；–识别网络中最重要的环节；–实现公司的战略定位。选址规划LocationDesign“零售业有三件最重要的事情，那就是---选址、选址、选址。”巴黎、香港迪斯尼乐园“红顶商人”胡雪岩HARDROCK的全球咖啡店选址规划选址决策的本质–选址是一项长期战略–选址是经常的决策–选址影响固定成本与可变成本–选址一旦确定，资源与成本基本就定了。–潜在利益选址规划LocationDesign影响选址的一般因素：–跨国/地区地理、政治、经济因素–国内区域和社区因素–个体需求与地点、地段相关的因素–资源自然、劳力、市场和财力影响选址决策的关键成功因素国家或地区因素•政治风险、政府规章、态度、激励措施•文化和经济问题•市场定位•人才、工作态度、生产率与成本•供应品、通信、能源的可获得性•汇率和货币风险区域因素•公司的愿望•地区在文化、税收、气候、知识产权等方面的吸引力•劳动力的可获得性、成本及合作态度•公共设施的成本和可获得性•环保规定•政府的激励措施和财政政策•紧邻原材料和顾客•土地/建筑成本•企业集群状态(批发市场,工业园区等)地段因素•土地：场地大小、成本•交通：航空、铁路、公路、水路体系•城市规划分区的管制•所需服务或供应品的就近性•环境影响问题社区因素:•生活质量•服务•态度•人口因素•税收•环境法规•发展支持选址规划LocationDesign公司选址决策的重大考虑:–战略运营系统–市场战略接近顾客–运作低成本–未来增长规模和市场份额–资源接近自然、劳力资源，接近供应商–产业集群，接近竞争对手（如，电子信息产业园、软件园、皮革城）选址规划选址方案–扩展现有工厂–增加新地点–迁至新地点异地设计与制造–市场区域工厂策略(服务于区域市场)–产品工厂策略(分散方法，集团设立多个生产指定产品的工厂）–工序工厂策略**准时制，例卫星型工厂服务业的选址策略选址目标：收入最大化决定服务企业业务规模和收入的主要因素是：–消费者的购买力–企业形象对消费者的吸引力–竞争的激烈程度–公司选址和竞争者位置的独特性–服务设施与门面–公司的经营方针–服务质量服务企业的选址模型–通常使用地理信息系统(GIS)–通常运用统计回归分析方法建立选址模型：在竞争型、需求引致型、人口统计型、市场意识型、物理特性等多类自变量中，找出那些与预期利润率最强的自变量及其相关系数。服务业选址家乐福选址开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。３－５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里车程，不超过２０分钟的心理承受力。外聘公司进行市调。灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。服务业选址7-11店址选择:–基本出发点是便捷–注意在居民住宅区内设立店铺–在决定店铺位置的时候，非常注意避免道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。服务后台的选址标准与制造型企业有些类似，但应首先考虑潜在的收益Fluor全球选址战略公司提出如下标准：–人口特征（数量、教育程度、多样性等）–劳动力特征–劳动力选择的可能性–离机场距离–离人口中心距离–电信设施–离高教机构距离–生活质量特征（生活质量指数、生活成本指数、人文环境、犯罪率等）外国政府a.对外国雇主的政策当地的满意度进口限制货币限额环境法规当地产品标准b.稳定性问题文化差异外国员工的居住环境/依赖感宗教信仰假日/传统顾客喜好购买当地产品的情感劳动力工作受培训和教育程度工作实践可能存在的限制外国员工数量制度语言差异资源原材料、能源、运输的可得性和质量跨国经营点的选址标准评价选址方案的方法因素评分法（Factor-ratingmethod）：综合因素考量，基于定量和定性输入的决策盈亏平衡分析法(break-evenanalysis)：确定每一备选地址的固定成本和可变成本，确定总成本最低的地点重心法（Center-gravitymethod）：分销中心选址－成本、运量和距离考量运输模型（Transportationmodel）：基于原材料和成品的运输成本的决策评价选址方案的方法（续）盈亏平衡分析法：–确定每个选址的固定成本和变动成本–在成本－产量矩阵上画出每个选址的成本曲线–在期望产量一定的情况下，选择总成本最低的选址选址A的总成本曲线：固定成本FA+变动成本VA选址B的总成本曲线：固定成本FB+变动成本VB选址C的总成本曲线：固定成本FC+变动成本VCFAFCFBA成本最低C成本最低B成本最低盈亏平衡分析法下面四个可选方案的固定成本和可变成本如下表所示，如何做出选择？选址固定成本单位可变成本ABCD$2,500,0001,000,0001,500,0002,000,000$11302035固定成本(万元)可变成本(年产量为10万)总成本ABCD25010015020011(10)30(10)20(10)35(10)360400350550(年产量为10万)作图8007006005004003002001000年产量(万台)(万元)8101214166420ABCB居优C居优A居优D北京科技大学经济管理学院杨建华评价选址方案的方法（续）因素评分法：六步骤–列出关键成功因素–给每个因素分配一个权重（权重加总和为100%）–为每个因素建立一个量度（1-10或1-100）–对每个选址的每个因素进行评分–用每个因素的权重乘以得分，计算每个选址方案的总分–对总分最高的选址方案给出建议。关键成功因素权重(A)因素百分制得分因素加权得分法国(B)丹麦(C)法国:A×B丹麦:A×C劳动力可获得性0.25706017.515.0人均汽车拥有量0.0550602.53.0人均收入0.1085808.58.0税收结构0.39757029.327.3教育和健康0.21607012.614.7总计1.0070.468.0可对各因素进行敏感性分析因素评分法1炼油厂要在A、B两个厂址中作出选择。1.列出影响选址的重要因素及记分范围。2.按因素分别打分，并累计，选择总分最高的厂址。该地区燃料供应情况0---300电力供应与可靠性0---200劳动力资源0---100生活条件0---100交通状况0---50水的供应0---50气候0---10供应商情况0---60地方法规与税务政策0---501231505424453484545主要因素记分范围1561006396551445020AB总分.528558选择B因素评分法2包装材料公司要在A、B、C三个厂址中作出选择。1.列出影响选址的重要因素,确定其相对重要性,赋予权重系数；2.按因素分别打分(分值范围任意选定，本例百分制）；3.加权累计各个地址分值，选择总分最高的厂址。选择C考虑因素权重ABC地址成本4806560当地税率2205080劳动力技能及供应1806040与公路网距离1506040与机场距离1206070未来扩张潜力1754055加权得分总计585580605线性规划运输方法总生产成本和运输成本最小---在多个供应点和多个需求点之间确定最佳运输模式。从n个供应地运输x(i,j)件至m个需求地.寻找最小运输费用(或最大利润)。已知各个供应地的供货量，各个需求地的需求量，从供应地至需求地的单位运输成本(或单位利润)。线性规划运输方法(举例:用Excel求解)从供应地\至目的地EFGH工厂供应量A2535366015B553045386C4050266514D6040662711目的地需求量101215946重心法寻找一个可以实现运输成本最小化的地址，考虑：现有地址间的距离现有地址运输数量.重心法常用于中转仓库或分销仓库的选择。北京科技大学经济管理学院杨建华重心法现有分散地址的重心位置即可实现分销成本最小化。–将现有分散位置（各终端市场）放于一个二维（x,y）坐标系中（相对位置）–假定分销成本与距离和运量成正比，用运量对距离进行汇总加权从而得到分销中心的重心位置(X,Y):iiiiiyiiiiixQQdYQQdX,(30,120),运量=2000(60,40),运量=2000(90,110),运量=1000(130,130),运量=1000东西向(X)南北向(Y)＋X=(30×2000+130×1000+90×1000+60×2000)/2000+1000+1000+2000=66.7Y==(120×2000+130×1000+110×1000+40×2000)/2000+1000+1000+2000=93.3重心(X=66.7,Y=93.3)终端位置i的横坐标终端位置i的纵坐标终端位置i的运入运出量小结网路选址战略网络选址考虑因素选址评估方法垂直整合与外包战略垂直整合，或纵向一体化是一个公司在其运营网络中增加所有权控制比例的行为。具体到产品与服务，垂直整合意味着公司决定自己制造某一部件（或提供某一服务），还是直接从供应商处购买。垂直整合是纵向并购，要求从战略的角度评估收购供应商或经销商的可行性。垂直整合与外包战略垂直整合的方向：•向供应方扩张，称为向后或向上垂直整合，可根据顾客需求的波动进行批量调整，提高数量与交货柔性；•向需求方扩张，称为向前或向下垂直整合，可增加产品或服务的柔性。垂直整合与外包战略垂直整合后需要平衡•平衡的网络各环节拥有的生产能力专门用于供应下一环节，且能完全满足下一环节的需求。充分平衡的网络具有简洁的优点，且各个环节均可集中精力于下一环节垂直整合与外包战略垂直整合的优势–垂直整合后，追溯质量问题变得容易，公司与整合的公司关系更加紧密。–垂直整合后，可提高网络内各运作系统的计划协调性，因而可加快网络中的物流与信息流。–垂直整合可增进网络内部的沟通，管理良好状况下交货期更有保障、更可靠。–垂直整合后的公司更有可能技术领先，且不易被竞争者仿效。–从长远看，垂直整合有助于平衡、利用生产能力。垂直整合与外包战略垂直整合的劣势–内部运作间缺乏市场关系。运作系统缺乏竞争对手时，改善的积极性会降低。–垂直整合后，管理层的注意力容易分散。–管理层不可能照顾到整个网络的所有环节，易出现官僚主义，某些环节的机会可能会丧失。–管理层的错误可能会影响整个网络。垂直整合与外包战略外包（Outsourcing）指企业将主要精力放在关键核心业务上，培育自己的核心竟争力，充分发挥企业的优势，将企业中非核心业务活动和决策权移交给外部合同伙伴。外包战略往往与供应合作关系战略相联系。垂直整合与外包战略外包战略的原则：–外包是企业实现某种战略的手段，应仔细审视企业具体情况，进行开放式调研。–考虑是否存在其它方法如业务过程重组等，会比外包带来更大的收益。–确定该项业务是否在公司的核心能力之内，将不在核心能力之内的业务纳入外包行列。–考虑外包所产生的价值与可能获得的收益。例子:物流外包、零部件加工外包案例分析案例：这家跨国工厂为什么向中国转移？全程模拟一下董事会决定关闭英国工厂，转向中国厦门的决策过程。