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第16章连锁预算管理与控制连锁业者对于预算的执行与控制，是管理上极为重要的工作，尤其是大型门店为完成整店的有效管理，有关预算的管制更是不可或缺的。本章内容：1预算的意义。2预算编成2-1预算编成的形态2-2预算的实施与控制2-3预算编成的重点3计划及损益分析3-1年度损益表的构成3-2损益平衡分析3-3损益平衡点比率与经营安全率1预算的意义预算管制是公司经营层透过对各部门意见的征询与综合，经整体的经营观点与各部门进行营运的协调与调整，并以科学的方式加以编成，同时注意各项作业实施中的控制，并以计数管理方式展开的。所谓的预算管制，必须包括下列特点；1)门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式，但为求管理上能有一客观的比较，预算必须以计数管理为基础。2)预算管制要以全公司经营管理的观点着手，由于公司的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能加以发挥，因此实施的对象也应以全公司的各个部门作为参考，而不能仅偏重于某一部门。3)预算管制要征询各部门的意见，而为求经营目标的达成，应考虑各部门的实际意见，予以综合，而便于控制作业的执行。4)预算管制要运用科学的方式加以编成，因此经营管理者必须透过管理计划机能，以科学的、统计的方法加以设定。5)预算管制在推动之际，一定要将各部门具有关系的作业予以调整，以配合公司整体的目标展开。6)预算管制的最后作业就是控制，针对实际与预算的差异，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比较，以发挥预算管制的目的。至于有关整体预算的体系，由于连锁门店经营规模的不同，在预算执行体系上自然有所出入。在实施预算管理与控制作业时，可本着自身体系的经营条件及需要，做灵活的运用。营业门店预算体系总合预算经常预算损益预算资本预算营销预算资金预算营业预算采购预算商品存量预算销售費用预算门店管理费预算现金收支预算信用预算设备预算投资预算营业总利润预算总利润预算本章内容2预算编成2-1预算编成的形态1)由上而下：预算担当部门，根据各参考资料进行设定后，以经营管理者的立场，强制各部门执行。此一形态对于实际执行部门的意见未予考虑，此为其缺点。2)由下而上：由各相关部门据以编成预算，而加以汇总之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意见未加考虑，此为其缺点。3)折衷法：在预算编成上较常使用的形态，即由最高管理者指示预算编成的方针，而相关部门在此一范围内完成预算的编列。2-2预算的实施与控制1)事后幕僚部门管理法：在预算实施之后，由幕僚部门根据执行的实际与预算加以比较，针对差异进行分析，并提出改善的方案。2)事前执行部门管理法：在预算实施之前，由执行部门针对预算提出实现方案，并且研究实现的指导方法，而具有自己管理的特色。3)两者并用法：事前由执行部门进行预算统制的推进，事后再由幕僚部门予以强化预算的统制分析，以透过差异分析提出改善对策。2-3预算编成的重点2-3-1营业额预算在编列营业额预算之际，必须根据企业过去的营业状况，同时考虑未来市场的情况，再配合经营方针的决定，以进行营业额的设定。1)在从事各种资料的比较分析时，应将以往营业实际的变动趋势列出，再依此进行营业预算的预测，而变动趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、不规则的变动等。2)在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预测，可以包括质与量的分析，对于影响市场的要素，诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等作深入的调查与比较；同时配合经营方针的决定，以设定营业额预算。2-3-2进货预算营业额预算编成之后，在决定销货成本与进货预算时，则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本预算。1)销货毛利预算A.在决定销货毛利率时，可依据过去数年度的销货毛利率进行时间数列的分析，同时也可针对特定相关门店的资料调查，相互比较而予以订定预估总毛利率。B.在内部经由各部门别对于毛利率的调查，而汇总成全公司的总毛利率，透过两方面资料的比较与调整，借以决定总毛利率的预算。2)销货成本预算A.销货成本预算=营业额预算*（1-预定总毛利率）。B.透过销货成本的预算，以进一步推算出进货预算，若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营，则在推算进货预算时，应先将专柜部份剔除，而以自营部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。3)期末库存预算A.期末库存预算=营业额预算/预定商品周转率B.在设定库存预算时，必先取得商品周转率资料，至于在决定周转率时，可经由公司过去营业实绩与年终期末存货资料予以推算，同时也可参考同业的资料以拟定预定商品周转率。4)进货预算额进货预算额=销货成本预算-期初库存预算+期末库存预算+损耗额预算。2-3-3经营费用预算1)经营费用类别A.人事类费用，如薪资、津贴、加班费、奖金、退职金准备、福利金等。B.设备类费用，如修缮费、折旧准备、租金、保险费等。C.维持类费用，如水电费、消耗品费、事务费、杂费等。D.营业类费用，如广告宣传费、包装费、增值税等。2)预算设定预算设定时可分成固定费用类与变动费用类，并针对过去实绩予以检讨分析，而测定可能增加的幅度，进行预算额的估算，其公式为：经营费用预算=营业额预算*预计变动费用率+预计固定费用3)预算编列基础为求出各部门的经营绩效，可以依据各门店或部门类别，必要时也可分成商品别进行营业额，进货额、经营费用等预算的编列，至于经营费用类的预算编列基础，可依费用的归属或者以营业面积、使用人数、营业状况等作为分担基础，借以完成部门别或门店别的损益预算。2-3-4现金收支预算对于损益的预算编定之后，为求营运资金的收支能够配合公司的经营有效的展开，有关现金收支的预算也为管理的重要课题。一般而言，在资金的流入面是资产的减少及负债的增加，而资金的流出面是资产的增加及负债的减少，所以在进行资金收支预算编列时，可以依据此一原理作成资金收支预算表，透过此表可以做为经营上资金收支的预算及管理控制之用。本章内容3计划及损益分析3-1年度损益表的构成经由有关营业额、进货额、经营费用等的预算编列，为求公司经营活动的推进，对于整体的利益目標则必须加以确立，所以公司损益预算书的编成，成为营运活动的努力目标。1)在编制损益预算书时，对于经营者费用的掌握，销售利益的确保甚至营业外收支项目的推定等，均是考虑的要项，一般而言，基本的重点大致如下：A.经营费用的决定B.经常利益的决定C.销售总毛利率的推定D.将经营费用与经常利益相加，即为目标的总毛利额，再除以预定销售总毛利率，则为目标营业额。2)经营费用的决定上，除变动费用及固定费用的分类方式外，更可以进一步将历年来的经营费用，以会计科目别加以详列，并分别检讨出每年的变动状况及分析费用的使用是否合理，深入进行检讨，而据以编列下半年度的预算，如此对于经营费用预算的决定则较为详尽，甚至将费用预算的增减或差异明细予以列出，更可以作为管理上控制的依据。3)经常利益的决定上，通常可运用二种方法来加以测度：A.经营资本对经常利益率=经常利益/经营资本*100。B.一人年间的经常利益=经常利益/从业员数。4)销售总毛利率的推定由于连锁经营业者商品的种类甚多，加以毛利率又很难趋于一致，所以在求出总商品的毛利率时采取若干步骤：A.将毛利率相同的商品分成若干群，并求出其分别所占的比例。B.再加以求出整体商品的总毛利率。为便于说明起见，假设商品可分成A、B、C、D四群，其毛利率及所占比例分别如下表所示，经由计算可以得知其总毛利率为21.2%，另外若销售额构成比率不同时，对于毛利率也多少会有影响，当然实际上商品也许分在更多群，在计算时可依本方法予以类推。C.最后则将推算的经营费用与经常利益相加，即构成门店所应达成的总毛利额。D.再将此数值除以计算出来的预定销售总毛利率，而可以求得目标的营业额。E.若有营业外的收支时，再将其列入计算，如此则可以编成年度的损益计算表。3-2损益平衡分析在营运过程中，究竟达到多少营业额可以损益平衡，相信是管理人员所极关心的，也即总费用与总收入相等时的销货收入究竟是多少，所以关于损益平衡（Breakeven）的分析，就成为管理上的一项重要问题。在总费用当中系包括固定费用与变动费用，这便于进行分析所做的分类方式，当然在其他管理方面也可配合业务性质及分析之需，例如将费用分成直接费用（Directexpense）、间接费用（Indirectexpense）或可控制费用（Controll—ablecost），不可控制费用（Uncontrollablecost）等。而在损益平衡分析上，所谓固定费用（Fixedcost）乃是与营业额的增减无关，是一定期间内所发生的定额费用，所以固定费用的分担率是与营业额的增减成反比例。而变动费用（Variablecose）是随着营业额的增减而发生变化，所以变动费用是与营业额的增减成正比例。有关损益平衡点计算了公式如下方所示。固定费用损益平衡点＝变动费用1－营业额变动费用变动费用率＝营业额固定费用损益平衡点＝1-变动费用率同时经由损益平衡点的应用，对于目标利益的实现，所必须达成的营业额目标也可利用下列公式导出：固定费用+目标目标利益+固定目标利益+固定费利益费用用营业额目标＝＝＝＝1－变动比率毛利额变动费用毛利率-变动费用率—营业额营业额3-3损益平衡点比率与经营安全率3-3-1变动费用率的推算：1)1—变动成本率=边际利益率=1—商品原价率—变动费用率。2)若将变动费用列入总经营费用考虑，由变动费用率=03)1—商品原价率=毛利率。4)边际利益率=毛利率。3-3-2门店损益平衡点1)毛利率=毛利额/营业额2)总经营费用（含固定与变动费用）=毛利—经常利益3)损益平衡点营业额=总经营费用/毛利率4)损益平衡点营业额/营业额*100%=损益平衡点比率5)总经营费用/毛利额*100%=损益平衡点比率3-3-3经营安全测定经营安全率=1—损益平衡点比率，即表示损益平衡点的营业额占实际营业额的多少比率，在经营上较为安全，一般测度的标准为：1)优秀：损益平衡点比率75%以下，经营安全率25%以上2)良好：损益平衡点比率80%以下，经营安全率20%以上3)普通：损益平衡点比率85%以下，经营安全率15%以上4)尚可：损益平衡点比率90%以下，经营安全率10%以上5)不良：损益平衡点比率91%以下，经营安全率9%以上3-3-4营业额设定的基础连锁门店的经营者可依据经营安全率的标准，来测度门店经营的安全性，因此一间门店若欲维持极高的安全性，则损益平衡点比率在前75%，经营安全率在25%。至于其必要营业额设定的基准，使用的公式为：总经营费用必要的营业额=÷75%毛利率为进一步说明损益平衡点的分析与经营安全率的测定，以实际数字例子予以叙述的，设某一间门店3年间的营业状况如下表所示：单位：千元现以第一年为例，将有关资料的计算过程列示如下：1)毛利率（毛利额/营业额）:4156/18473*100%=22.5%2)总经营费用（毛利额—经常利益）:4156—651=35053)损益平衡点营业额（总经营费用/毛利率）:3505/0.225=155784)损益平衡点比率（损益平衡点营业额/营业额）:15578/18473*100%=84.3%5)经营安全率（1—损益平衡点比率）:1—84.3%=15.7%依照同样方法，可以依次计算第2、3年的资料，并将其列示如下表所示：年度损益平衡点比率经营安全率184.3%15.7%288.1%11.9%390.8%9.2%透过此分析，我们得知此一门店损益平衡点比率年年升高，而经营安全率则年年下降，此乃表示门店经营有逐渐恶化的倾向。因此，损益平衡点分析的运用，除了可以做为连锁业在即将开业或开业后究竟要做多少营业额才不至于发生亏损，或是为了要保持一定的目标利益而必须做多少营业额的设定的用外，继而透过各期间别损益平衡点比率及经营安全率的分析，可以了解整个门店的营运状况，进而经由各项原因的检讨与追踪，能够提供经营上有关问题点解决的途径，而提高门店的营运绩效。