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大卖场谈判技巧诗碧终端操作实务之上海诗碧化妆品有限公司作为一名重点地区（以运做大卖场为主）的终端经理，重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的。大卖场谈判的必要性大卖场谈判技巧之一：进场前准备阶段了解目标卖场：进场前综合分析及贸易条件一般分析：对应策略及分析：了解目标卖场：1、首先看超市的选址2、看超市收银台3、看超市的设置4、看超市的地堆5、看超市的货架6、看货架上陈列的商品7、询问进场前综合分析：卖场进场费用经销商客情卖场的帐期卖场的销售返利经销商负担收货的速度卖场的打折退货情况大末位淘汰制促销活动费用对应策略及分析：费用的选择争取结款优先多种价格策略退换货或者残损商品确定各店配送比例超级终端的应对策略面对入场费，我们该做什么对策策略首先看超市的选址：人口集中的地方商业区还是住宅区流动人口多不多人口消费能力主要辐射范围内是否有竞争者有没有停车场交通状况了解目标卖场之一看超市收银台：收银台数量（９个）收银台闲置１、客流量减少２、布局不合理３、经营出现问题了解目标卖场之二看超市的设置：了解目标卖场之三货架间的空间要宽敞商品要容易拿到商品的品类要丰富购物环境要清洁明亮商品标价要清楚寄存箱要足够总台服务人员的态度要好看超市的地堆：该陈列促销能否吸引消费者能否推动整个品类销售的增长是否为较知名的品牌是否合乎时令季节了解目标卖场之四看超市的货架卖场主通道两侧陈列食品，品种丰富多样。卖场末端陈列洗涤用品、个人及家居护理用品左右货架陈列的商品是否有关联生鲜冷冻柜台较大，品种丰富，冷气足了解目标卖场之五看货架上陈列的商品：品种是否齐全：一般来讲，好的超市应该会出齐市场的领导品牌快速消费品的产品日期：大部分产品的生产日期很近说明生意好陈列商品是否整洁：快速消费品没有灰尘说明生意好；耐用消费品没有灰尘说明超市的管理严谨有方了解目标卖场之六询问：询问也是一种非常重要的信息收集手段制造商、经销商的业务员：近期回款情况、超市各类费用的大致价格以及信用状况等等促销小姐、理货员：客流量、竞品及同类产品的销量、团购的情况等等了解目标卖场之七卖场进场费用：进场费、条码费、节庆费、年庆费、促销人员管理费及后期贸易条件（地堆、端架、牌面、陈列）等等各店不同。成为进场前期主要贸易条件。进场前综合分析及之一经销商客情：由于卖场操作具有灵活性和产品（品牌）认定的主观性及其他各方面因素影响，在正常谈判的基础上，应充分考虑诗碧（经销商）与大卖场的客情因素：进场容易度、进场条件、后期经营条件等贸易条件因此有诸多便利和让步。进场前综合分析及之二卖场的帐期：一般在30天以上进场前综合分析及之三卖场的销售返利：一般为2－4％进场前综合分析及之四经销商负担：商场要考核商品毛利、营业额、营业外收入（各种促销费）、库存周转期等指标，经销商负担较大；进场前综合分析及之五送、收换货程序复杂：送、收换货手续繁多、程序复杂进场前综合分析及之六卖场的打折：商场超市经常做折价的促销活动要厂家、商家承担进场前综合分析及之七退货情况大：退货情况比较严重进场前综合分析及之八末位淘汰制末位（横向或）淘汰，贸易条件随经营业绩反比增长；进场前综合分析及之九促销活动费用后期贸易条件（地堆、展架、促销、特价等促销批准和费用）的不确定性，增加后期的经营风险进场前综合分析及之十费用的选择：首先要区分哪些是必须承担的费用，哪些是可选择的费用：（1）必须支付的费用：进店费（条码费），店庆费和佣金，每家企业必须支付，只是有多有少而已；（2）可选的费用：新品费、物损费、堆头费、DM费、开业赞助费、促销费等等都是可选项，根据自己的情况选择（新入市的品牌需要开拓市场，需要投入一定的市场拓展的费用）通常情况下，上地堆的商品必做DM的促销刊物，而DM刊上的商品并不一定上堆头。因为通常情况下，一家5000平米左右的卖场开业的DM刊物会有200多种促销单品，而卖场内，不会有这么多的堆头。超市会要求供应商结合自己商品的性质和与谈判情况合理安排。诗碧水凝美白系列尽力争取上堆头，最次也应上端架。堆头的位置最好是商品所在区域的主通道上。对应策略及分析之一争取结款优先：交纳一定促销费用的商品在获得优势位置后，供应商就要与门店采购进行结款优先的谈判，以保证商品和货款的正常周转。当供应商给予门店很多特价商品的时候，供应商就可以要求门店在该商品上予以结款上的支持。对应策略及分析之二多种价格策略：（1）在了解到门店的费用水平后，可变更对于门店的报价资料；（2）供货商要有现金结款价格、帐期价格、代销价格等，根据门店所需费用选择供货价格；（3）门店采购会在费用与商品进价上做一个选择，是短期利益还是长期的利益。这样对供应商就会相对平衡一些。对应策略及分析之三退换货或者残损商品：问题：连锁门店由于店面多，陈列总量大，尤其是配送中心的方式，产生的残损商品较多。对策：（1）供应商可向终端店说明退还货的金额或者期限，例如，保质期6个月的商品必须提前1个月退货，以便处理，否则不予退货，这样的君子协定就会避免日后的纠纷；（2）不愿退货的供应商可以给予门店多少比例的残损率，以补贴门店的损失。对应策略及分析之四确定各店配送比例：问题：连锁配送模式的门店由于是总部配送，往往会配送期过长或者配送量不适合的现象发生。例如：在该连锁集团中，配送中心对于销售好的A门店的配送少，销售不好的B门店配送多，就会造成A门店无货卖，Ｂ门店卖不完的现象。对策：了解各个门店的销售情况，与采购协商各个门店的配送比例，并敦促商品及时上架销售。经过以上步骤后，我们就可以安心地将商品送入零售店铺，但这并不意味着可以高枕无忧了，而是我们和卖场的合作刚刚开始，我们要配合地区经销商积极与门店的采购和店面销售人员联系，了解销售情况和经营情况，实时做出选择，分清“火中送炭”和“见死不救”的情况，不要眼看门店就要倒闭，还将商品向门店输送的情况发生。这样，诗碧代理商就会得到其应有的发展。对应策略及分析之五超级终端的应对策略在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则。要明确自己的需求，权衡利弊，对于对方的要求，不应一味承担，要死守底限。一般来说，在终端开发之前，要先进行摸底，以避免“挨宰”；尽量做好外围市场，样板市场的力量不可忽视。对应策略及分析之六面对入场费，我们该做什么：“入场费”收取原因、方式分类：（1）推拒入场型：因为你的产品没有名气，他已有很多产品，他无意销售。总之是他不想要，以入场费做为门槛想挡住你；（2）顺手牵羊型：你的产品他有一定兴趣，但是可进可不进，顺手加入入门费这个条件。其实，他也是可收可不收的；（3）邯郸学步型：他还没有收过入场费，学别人的样子，但他心中对收多少，如何收并没有底；（4）店大欺客型：他的生意很好，是众多品牌争抢的卖场，所以他待价而沽，收取费用；（5）骗人钱财型：他关门在即，利用各种手段骗取钱财。对应策略及分析之七对策策略：（1）农村包围城市：对要收入场费的卖场，我们对策是先不理他，而在他的周围持续做各种促销活动，让他感觉我们工作的务实，尽全力留下“这种产品好卖”的印象，到他主动与我们联系愿意引进产品。（2）“打一枪方式”：首先确定一条，费用是少不了，找一种自己最乐意的方法。比如：主动联系赞助多少实物或费用，提供多长时间的产品。目的是把“被动给”变为“主动给”，把“挨宰”变成“人情”，而最终变成自己能承受的形式。（3）“给你服务”：提供良好的服务。（4）“苦肉计”：坚持日本推销专家原一平“七次拜访，６０％成功率”的理论，采用“磨”的功夫。拿出“要钱没有，打死不走”的办法，天天找你。这一招很有效。（5）“箱子战术”选了近十个点屯集空箱子，要求业务员每天出门都举几个箱子拜访客户，并统一设计了一套语言：“太累了，来找水喝“。让客户认为产品很好卖。对应策略及分析之八大卖场谈判技巧之一：大卖场谈判进场谈判阶段精心准备讨价还价打破谈判僵局进场谈判阶段作为一名重点地区（以运做大卖场为主）的终端经理，我们接触最多的业务恐怕要数协助代理商与超市的谈判了：进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货（补货）等等，谈判的对象从店长到理货员几乎涉及商场所有人，可以说谈判在我们工作中无处不在。而目前很多销售人员对这方面重视不够，过分依靠代理商的谈判和公司政策的市场支持。因此，从某种意义来说，重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的。在我们的目前的运做体系中，诗碧终端经理在进场谈判的过程中，担负的角色只是协助代理商进行谈判（最好不要以诗碧人员身份出现）。充分考虑代理商和大卖场的客情状况，监控贸易条件并作为谈判重要辅助力量。精心准备因为超市店大、环境好、人气旺、购买力强、厂家、供应商竞争激烈，所以会出现“店大欺人”门坎高。有很多销售人员在和大卖场的谈判过程中，姿态没有摆正，谈判心理素质受到卖场特殊销售资源的影响而变得弱不禁风。然而，要赢得好的贸易条件和后期销售配合，赢得合作方的尊重是很重要的。所以在谈判时，谈判心理准备应该是我们获得谈判成功的前提。我们应从如下几个方面进行准备：A、我们必须坚持我们的原则：(1)(2)(3)(4)(5)(6)B、我们对卖场采购加以了解：（1——8）（9——16）C、我们还有必要从以下几个方面做进场谈判的准备工作：1、通过对所有零售商的平均贸易条件与对方贸易条件的比较确定我们合作的重点客户：调查公司与已经合作过的卖场贸易条件，以表格形式将各合作卖场的贸易条件进行细分、比较，对贸易条件有利我们的若干卖场作利润分析，如果能确定在这些卖场里我们完全可以赢利，那么这些卖场也就是我们合作的优质卖场，而以与他们的贸易条件作为新开发卖场的贸易条件会给我们之间合作前景打下扎实的基础也确定了良好的方向，而经过我们的努力获得同等贸易条件的卖场是我们的重点客户。K/A对我们而言应该不是区域、国内、国际大卖场、商超之类的概念，而是它的本意“关键性客户“、”重点客户“，是我们可以通过合作实现利润、销售、持续性发展所需要的必要资源的客户，由于各个企业的状况不同，他们的重点客户也不尽相同，沃尔玛或家乐福如果不能给你带来你所要得到的东西，那么它们就不是你的重点客户，如果麦德隆、大润发可以实现你的目标，那么它们才是你最重要的客户。。2、通过对所得贸易条件进行的盈亏分析预测我们合作的前景做合作或不合作的决定：我们的谈判总不是一蹴而就的，通常会有几个回合，通常我们会先去了解”假想“合作的重点客户的贸易条件，然后拿回来经过财务分析，求出在对方贸易条件下我们在各单店不亏损的最低销售额，然后综合分析我们有把握在各单店可以获得的销售额以确定我们想要获得的贸易条件，第二轮谈判我方会完全否决对方先期提出的贸易条件，果断提出自己的贸易条件，接着对零售商开始不断地直接或间接地说NO，以获得对方的让步，如果对方始终坚持不作任何让步，那么就委婉地告诉他不能合作的理由，暗示他谈判已经完全走向消极，并礼貌地道别，并表达我方很希望同他们合作，但是接受他们的条件存在着巨额亏损隐患，并不能获得长期合作，希望今后大家可以走到一起，然后告别。我们必须利用各种有效途径创造第二轮谈判，第二轮谈判通常是至关重要的环节，我们一定要坚持自己的条件而不作丝毫让步，对方之后没有反应就不要再考虑他们了，因为我们接受了他们的条件进行一厢情愿的合作其前景也必然是暗淡的。如果对方再约，大家相互间的回落可以促使合作走向成功，因为是对方主动回应的，我们尽可能不作让步或是稍微让步。3、在我们眼里从来没有最大的最著名的零售商，只有最适合或较适合我们的零售商。4、我们旨在与有长远打算的零售商建立长期的合作关系，并不仓促、盲目地合作。5、经过前期的教训，我们认为合作的贸易条件比我们后期的具体操作更为重要。因为前期的谈判