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营业厅选址引言：由街边开店说开去特约代理点指定专营店社会渠道自建自营厅自有渠道信息收集专营推介品牌形象体验服务体验新业务体验增值业务办理收费SIM卡销售终端销售经营行为体验行为交易行为渠道类型课程目标1234了解渠道建设和营业厅选址的重要性了解选址人员的市场开拓职责掌握开发寻址的流程与关键要素掌握新址选择评估的方法主要内容渠道建设与营业厅选址的意义1商圈分析3选址分析与评估4方法论专题：调查与评估方法5应用专题：选址操作实践6开发选址的一般流程2用数据发现您的世界！渠道建设与营业厅选址的意义2005年中国移动各项指标完成良好，整个市场呈现良性增长态势注:以上统计数据截止到2005年11月标志性事件一：量收增幅比首次得到明显改善，从04年的4.4倍下降到05年的1.9倍。标志性事件二：多年以来，新增客户平均单价首次回升标志性事件三：ARPU基本保持了平稳收入的持续快速增长，使收入份额连续两年回升•数据取自信产部公布数据,收入为国内口径数据•中国联通的业务收入为全部业务收入,包括移动业务收入和固话业务收入9.8%17.2%7.2%7.2%7.8%11.1%8.8%15.6%中国移动中国电信中国网通中国联通2005年1-9月增长2004年同比增长2005年1-9月各运营商收入增长对比近年各运营商收入市场份额变化37.34%33.20%37.98%39.94%32.44%30.50%29.84%28.66%16.51%17.70%16.12%15.45%12.45%17.40%14%13.57%1.25%1.50%2.06%2.38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2002年2003年2004年2005年1-9月中国移动中国电信中国网通中国联通中国铁通•差异化经营能力－推进分层服务体系，开展流程穿越，短木板和热点问题得到改进－围绕品牌，以体验区和体验卡为支撑，新业务营销能力逐步增强•精细化管理能力－资费设计“七步法”得到推广，营销案管理水平提升，清理比例达到52%－重点推广了离网预警和资费管理模块，对经营决策的作用逐步体现•集约化资源整合能力－提前完成渠道建设目标，自有渠道数量达到21269个－在严格控制补贴的基础上开展营销，定制终端销量占GSM市场的12%－全面启动奥运营销，完成团队建设、权益管理、营销活动等工作－开发品牌专用卡、完善远程写卡系统等，卡号资源利用效率提升中国移动在竞争中成长，三项市场能力有显著提升2006年中国联通和电信的市场策略联通电信利用出售网络获得的资金，大力发展客户、与中国移动争规模.积极试点“3+1”和本地、长途及漫游统一定价的套餐，将在全国范围陆续推出继续控制终端补贴，利用空闲容量开展话务量营销获得牌照后加紧网络升级，抢先推出3G服务利用全业务优势大力推广集团客户信息化解决方案，巩固客户关系明确小灵通的过渡策略，保留客户群资源以宽带互联网、固话增值业务、IDC业务为增长重点大规模开展3G网络建设，增强通信能力抓住多运营商竞争前的最后时机，继续扩大客户规模和收入规模，显著提升中、高端客户满意度，建立品牌、渠道、资费管理和终端营销四个方面的竞争优势,推进经营分析系统应用推广，提升运营决策能力，实现市场竞争力的新跨越，准备迎接新的挑战！2006年中国移动市场工作总体思路2006年中国移动渠道转型整体思路优化完善渠道的布局和结构加大自有渠道销售定制终端的力度提升自有渠道新业务的营销能力开展自有渠道“沟通100”达标推广活动渠道布局和结构优化要点·优化城市、郊县、乡镇网点布局，集团投资重点用于城市网点的建设·加快西部省份渠道建设和整体农村渠道的建设，为规模增长提供营销服务保障·加强动感地带品牌店的建设，三级以上城市大学校园区和年青人聚集区要加快建立动感地带品牌店规划整合电子渠道，重点提升服务热线、网站、短信及掌上营业厅的服务能力·通过业务捆绑、手机补贴、常态化销售形成规模，自有营业厅销量占总销量的60%·增加销售网点数量，全国县以上自有营业厅开展定制终端销售的比例达到60％2006年自有渠道的终端和新业务营销措施定制终端营销新业务营销·建立新业务营销队伍，提高知识储备与营销技巧·推广店员积分制·县以上自有营业厅与手机销售区建立新业务体验平台开展“沟通100”达标推广活动·“沟通100”定位于将核心自有营业厅与其它营业厅区隔开，以新的渠道标识建立新的服务标准和渠道形象·建立“沟通100”的新的渠道形象，在“沟通100”营业厅首先实现渠道转型，减少简单基础业务办理量，开展定制终端销售、新业务体验营销等·新业务显性化、业务办理方便化；能够享受购买到正牌、价格合理的手机围绕“规划整合、提升能力、加强管理”建设电子渠道23规划整合1加强电子渠道建设提升能力加强管理·统一入口，方便客户记忆·集中管理，保证客户界面一致性·增加电子渠道营销服务业务量·提升客户感知·管理权限统一设在最接近客户的部门·设专门的团队管理认识渠道?1.“一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径”-COD(ChannelOfDistribution),渠道，流通路径ＵMS渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的成本产出最大的销售额。2.渠道与公司成功的关系技术优势技术优势制造优良技术优势制造优良销售与市场运作优越1970s1980s1990s~PricePromotionProductPlace国外处于市场领导地位的移动运营商十分注重渠道建设，以此保持市场营销竞争优势强弱T-MobileD2VodafoneE-PlusViagInterkomMobilcomDebitelGroup3G自有渠道数量客户经理队伍建设社会渠道数量重要分销伙伴500约15,000(45,000家门店)DTAGpartnernetwork180400（排他性）-180约10,000(350家优质渠道)Metro(Saturn,MediaMarkt)Karstadt约100约8,500-380(授权连锁)－D-Plus,Cellway,Telepassport，PCretailerComtech约140约7,000销售点Metro(Saturn,MediaMarkt,Praktiker等)PhotoPorst,等等--my.extra.com(BrodosAG)案例：德国移动运营商的渠道建设……并获得了很高的市场回报D2Vodafone30%T-Mobile26%Debitel11%Mobilcom10%E-Plus8%其他10%T-Mobile47%D2Vodafone24%E-Plus11%其他18%D2Vodafone和T-Mobile占有60%的市场份额，E-Plus,Debitel和Mobilcom只拥有10％左右T-Mobile占领约一半的市场份额,只有D2Vodafone尚能与其竞争ViagInterkom5%•企业市场的高份额（2000年）•个人市场的高份额(2000年)案例：德国移动运营商市场份额国外运营商也非常注重通过自营店的特色化布置来有效地帮助新业务拓展•Vodafone自营店吸引着追求“经典”、“激情”和“科技”价值取向的目标用户群NE+刺激解决方案s价格R自然明智购物口碑个性化刺激有趣全面成本公平纯粹新颖/“酷”无忧无虑个人效率活力静谧服务归属感价格意识热情经典高科技3.53.63.11.12.13.24.11.21.41.31.52.62.22.42.32.53.34.24.33.4回归–品质从国外先进运营商的经验看，运营商最终还将主要依靠自有渠道和关系紧密的外部核心渠道来形成核心竞争力Vodafone外部核心渠道（用表示）Vodafone公司Vodafone零售Vodafone联络独立服务供应商独立专业零售店Vodafone英国说明：Vodafone英国的63%的签约用户及2/3的预付费用户的增长由自有渠道和外部核心渠道创造综合零售商店•直销•针对大型企业用户合资/合作专营店独立经销商Vodafone加盟店•英国最大的专业移动电话零售连锁店•针对个人用户及小型企业（几百家）•针对个人及小型企业经销商推销人员Vodafone品牌商店Vodafone自有渠道（用表示）举例：Vodafone的渠道构成国内移动通信市场，渠道竞争力也是维持行业领导者地位关键•联通和电信小灵通对中国移动的市场领导地位展开了激烈的攻势渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段联通的CDMA借助新时空专卖店，塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击，并强化对优质渠道的争夺联通公司原有的GSM品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群，并强化对现有渠道的渗透联通公司以高利益为吸引，借助邮政的广为覆盖的网络展开大规模的市场攻势电信利用已有的强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源小灵通利用低价格优势，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借品牌和资本的实力，势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击渠道资源联通的争夺电信的争夺中国移动市场的现实也验证了渠道建设对于市场份额的重要性渠道强则市场份额高，渠道弱则市场份额低案例：某移动分公司各营业部渠道数量和销量（2002年）渠道数销售份额8842%A地区B地区C地区601545%移动联通联通联通移动移动60351258%62%38%55%增值合作渠道普通代理渠道中国移动营销服务渠道品牌店普通店银行邮政授权销售点等终端厂家渠道IT厂家渠道增值代理商虚拟运营商便利型特许合作自办资源型电子渠道公司互联网站CallCenter实体渠道客户经理旗舰店个人客户体验站自助服务店动感地带动感地带品牌客户直销渠道销售经理等集团客户体验店其他中国移动客户全球通VIP俱乐部全球通VIP客户集团客户特定细分市场中国移动的渠道结构评析中移动渠道在3大功能上的不足•移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重占整体市场放号总量不足一半•专营渠道的门店销售能力与非专营相比缺乏优势，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱•外部核心渠道在对新用户的卡品销售功能上较强，但对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足•服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低•外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高•重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高•移动没有借助渠道终端与用户进行双向沟通•新业务宣传仅在自办渠道和部分核心渠道体现，但热情不高•不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰，不统一销售功能服务功能沟通功能移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力做广做强做深做精广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设渠道转型方向例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护例如，建设动感地带品牌店移动自办营业厅的建设在整个渠道建设中具有极为重要的意义考虑到渠道的完整性，以及在渠道整合中的制衡力，移动公司需要考虑加大自建渠道的建设力度自建渠道存在建设周期长，成本高的缺点，但自建渠道在忠诚度和控制力上具有其他类型渠道无法比拟的优势作为自建的渠道，应定位为整个渠道中的辅助体系，而且应改变原有在繁华中心路段建大店的固有思路：1、补充原有渠道的布点盲区；2、完善的服务体系和较高的服务标准，可以成为社会上的渠道网点树立服务规范的样板。案例：广东移动的自有渠道建设营业厅店址的选择，是一项关系着未来的经济效益和发展前景的重要工作案例的启示用数据发