店面管理十戒

店面管理十戒王云一戒：定位不清晰，无差异化优势定位就是确定自己在目标客户心中所处的位置。店面的定位有多种，如果根据店面所处地理位置定位，则主要服务于某一区域的客户；根据客户群消费能力定位，则主要服务于某一层次客户，比如别墅客户；根据设计师的特长优势定位，比如专门服务于新古典需求的客户等。明确部门定位后，就需要根据目标客户群消费特点，组织与之相匹配的设计师和客户经理。然后向该客户群做营销推广工作，同时做好设计和客户服务，通过2——3年，甚至更长时间在客户心中建立起自己独特的竞争优势。如果目标客户自己或同事或朋友，将来有装修需求，首先找到我们的店面，那么定位就算成功，差异化优势也就形成了。反观很多店面客流不稳定，业绩有如过山车，根本原因就在于部门定位不清晰，没有持续培养自己的差异化优势。二戒：人员结构不合理，员工不稳定部门人员尤其是设计师，他们的组成必须与目标客户群的组成相匹配。所以我们需要分析，到店咨询的客户里，独栋别墅、联排别墅、复式、大平层、普通平层各占多少比例。再分析目前设计师队伍中，有能力接待相应客户的人员比例是否与之匹配；同时，还要考虑到店咨询客户中，喜欢现代风格、欧式风格、新古典风格、乡村风格或融合风格等的客户分别各占多少比例，这与擅长对应风格的设计师比例又是否匹配；同时还要考虑客户对主任、副主任、优秀、普通的需求是否与目前设计师级别是否匹配。如果不匹配则及时调整。此外，部门人员，无论设计师还是客户经理都力求相对稳定。金无足赤，人无完人，用人之道，在于扬长避短。如果不是因为部门结构不合理，不是因为末位淘汰考核，就不该轻易去调整员工。杰克·韦尔奇将GE员工分为三类，最好的20％，中间的70％以及最差的10％。所以，人员调整的重点该是最差的10％。业务的推进全靠人去完成，所以店面经理首先是一位人力资源经理。员工结构不合理，人员流失量大，都是店面优质客户流失和没有稳定回头客的主要原因。三戒：制度不合理，派单无原则部门不可无制度。制定制度是为了规范员工的行为，而制度的制定需要考虑员工的状况和可执行性。比如设计师需要经常加班，去工地、去建材、家具、配饰市场，就决定了考勤制定，外出制度不能太严苛；家装行业服务链的冗长也决定了带回头客制度难以推进，而有些制度，如客户满意度制度，合理的末位淘汰制度，会议制度就必须严格执行。派单是店面经理最重要的权力，对于权力必须用规则去驾驭，而不能凭领导的个人喜好和人情世故，否则部门很容易失控，甚至离心离德。部门派单必须有原则，派单的原则，最关键就在于要以公司战略，客户需求，员工能力为出发点。四戒：只注重产值，不重视设计与服务很多非设计出身的经理，因以前是做业务出身，加上公司考核指标的巨大压力，经常违背设计规律的去催促设计师快速签单。而太快的签单，往往导致方案不合理，图纸不齐全，客户反感，开工后客户的频繁投诉，反而导致设计师和经理精力的大量耗费。家装设计师向客户销售的产品是自己的设计理念，方案和完整服务。如果过分强调产值，忽略了设计与服务，长期下去，设计师能力逐渐枯竭，部门口碑日益下降，客户丢失的果，其实是自己的因造成的。宋朝朱熹曾有诗云：“问水渠那得清如许，为有源头活水来”。对于设计师，源头活水是设计和服务，而对于部门，源头活水同样还是设计师的设计与服务。五戒：盲目外拓，忽视店面客源保持良好业绩的前提是有充分的优质资源,所以店面经理都把狠抓客户资源作为工作的重点。当到店资源有限的情况下,经理们纷纷把目光投向了各目标小区。东易目标小区往往定位高端，当我们拓展小区时，开发商或物业很难将客户资源给我们；就算我们得到了某些小区的客户名单，业主们也不愿意集聚一起接受我们的宣传。而做目标小区的广告也有诸多不可控因素，所以外拓之路不一定“符合国情”。正因如此，东易一直以来都倡导“守住店面，守住电话”，强调通过公司品牌的提升，吸引优质客户资源，通过提高店面的谈单成功率来提升业绩。可以说，把握电话咨询资源和店面自然客流是东易店面管理的核心与根本；而盲目的外拓，忽视了店面客源的管理，必将本末倒置，事倍功半。六戒：部门无良性文化，无合力公司的文化会影响着每一个人。但作为独立业务单位的设计部门，也会逐渐形成自己的微文化。作为经理，必须主动去影响部门的微文化，通过文化的塑造，引导所有人朝着公司既定的目标前进。微文化会因部门大小的不同，经理风格的不同而有明显差异，甚至同一部门不同阶段，文化也会不一样。但部门文化无外乎会在亲情和制度之间摇摆。部门小的时候，设计师比较少，经理靠感情来维系人；部门大了，则要靠制度来约束人。但不管怎么摇摆，部门文化的根本，如企业的核心价值观，尊重的精神，公正的态度，上进心，敬业等原则都不该变，否则就不是良性的文化，员工就难以形成合力。古语云，上下同欲者胜，作为经理，对良性文化的引导是重中之重的工作。七戒：经理只有权力，没有影响力作为经理，公司的职务赋予他对资源的控制与支配，以及员工的任用、奖罚和淘汰。但要使员工发自内心的信服，经理还得培养另外一个非职务的权力，即影响力。影响力来自于员工对经理的心理认同。如果一个经理要求员工守时，自己却经常迟到；要求员工敬业，自己经常无故早退；要求员工对客户负责，自己面对投诉推委逃避；要求员工提高成功率，自己却不知或不能提高成功率；要求员工全力以赴完成任务，自己只会找客观理由，不会主动寻找方法。以上种种，当然不能得到员工认可，也就难以促进部门的成长。所以，店面经理还得严格自律，以身作则，以德服人，以才服人。八戒：经理自以为是，不善总结学习包括我在内的很多店面经理，过去都来自非家装行业。让我们管理设计师队伍，颇有外行领导内行之嫌。尽管管理是相通的，但是家装行业的规律，设计师的特点，公司的规章制度和各种流程，作为经理必须了然于胸。很难想象一个连客户都没有接待过的经理，能够有效指导客户经理的工作。当然，知识的掌握有赖后天的学习与总结。作为经理，我们不需要掌握如何画图，如何做报价，但我们应该知道各岗位的关键点；应该了解员工的需求，把握员工与客户的心理变化；应该掌握管理的技巧，应该学会指导人与激励人。以上能力的提高，非一朝一夕之功。但只要有颗好学上进的心，不断总结，勤于学习，功到自然成。九戒：经理与客户经理角色混淆在工作中，经常有经理由于不放心客户经理的谈判能力，一有客户上门就冲上前去直接派单。时间久了，客户经理能力没有得到锻炼，在设计师面前丧失威信，且因不被重视而产生怨气。作为经理，他的职责该是以人为主；而客户经理是以事为主。客户经理负责接待客户，派单；负责处理文档；负责解决投诉；负责给设计师做思想工作；只有当客户经理处理不了的问题，才能由经理去解决。这不是官僚主义，而是避免经理直接面对各种矛盾，没有解决问题的回旋余地。实际上，放手让客户经理去尝试各种工作，对她们来说是极好的锻炼，经理在一旁监督指导，客户经理就能快速成长，而客户经理的成长也会带动部门的进步。十戒：经理不会抓关键点对于店面经理的工作，常有两种声音，一种抱怨工作太简单，除了产值外，没什么可干；另一种认为工作太多太累，而且不易做出成绩。前者太轻视店面管理；后者抓不住关键点，不会化繁为简。店面管理其实博大精深，店面经理既要懂营销，懂人力资源；还得懂销售，懂管理。当然店面经理的关键点也不多，第一要知人善任，将合适的人招募来，并给他们相匹配的资源；第二要抓好客户资源，做好员工的服务工作；第三要善于激励员工，释放每个人的能量。可见经理的关键点最终只有一个，那就是做人的工作。GoldenRules1.帕金森定律一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自已工作；三是聘用两个水平比自已更低的人当助手。解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公平、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。2.华盛顿合作定律一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。（中国版“三个和尚”）3.木桶定律一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”。GoldenRules4.杜拉克原则精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。彼得.杜拉克说：“我们用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。5.彼得原理在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来负面的影响，一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”，可以用“排队木偶”一词来形容。每个排队木偶就逐渐养成“个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。GoldenRules9.手表定律只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。对一个企业不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。10、路径依赖一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。对组织来说一种制度形成后，会形成某种既得利益的压力集团。他们对现存路径有着强烈的要求，他们力求巩固现有制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的体制更有效率。11、马太效应这是一个赢家通吃的时代，富人享有更多资源—金钱、荣誉以及地位，穷人却变得一无所有。贫者越贫，富者越富。成功是成功之母。GoldenRules12、鲶鱼效应一种动物如果没有对手，就会变得死气沉沉。同样，一个人如果没有对手，那他就会甘于平庸，养成惰性，最终导致庸碌无为。鲶鱼效应的道理很简单，无非就是人们通过引入外界的竟争者来激活内部的活力。生命在于运动。打破平衡，制造紧张。人的潜能是无限的。“鲶鱼效应”是最经典的潜能激发案例，所以一个组织中需要有几条“鲶鱼”，“鲶鱼”本身未必有多大能量，但他可以给整个组织带来能量释放的连锁反应。13、光环效应人们对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象比较深刻、突出，这种强烈的知觉，就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。拍广告片的多数是那些有名的星、影星，而很少见到那些名不风经传的小人物，明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱底的稿件全然不愁发表，所有著作不愁销售。“情人眼里出西施”说的就是一种恋人间的光环效应。GoldenRules14、羊群效应羊群是一种很散乱的组织。平时，大家在一起盲目地左冲右撞；后来，一只头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就一哄而上，你抢我夺，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到远处还有更好的青草。用羊群来比喻没有自已的判断力、经常盲从的普通大众。要想让羊群变成狼群，必须找到好的领头羊。15、多米诺效应不论是在政治、军事还是商业领域中，如果不注意防微杜渐、堵塞漏洞，就可能产生一倒百倒的多米诺效应。16、蝴蝶效应一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后，可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。