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案例分析题复习材料7－11便利店的选址策略日本7-11便利店公司创建于1973年，并于当年与世界上最大的便利店公司—美国修士公司签订在日本地区特许经营合同。到20世纪90年代末期，该公司在日本国内已拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。CBD传奇小户型风暴便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。加盟四原则7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。7－11便利店的物流配送方式及信息系统建设完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件。7-11公司在连锁经营中把地区集中建店和信息灵活应用作为发展的基本政策，在配送体系的建设上他们没有建立自己的配送中心，而是凭借公司的知名度和经营实力，利用其他企业的配送中心，采取汇总配送和共同配送的方式，实现自己的连锁化经营战略。（一）整体化战略7-11公司认识到，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。而物流效率的提高有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须综合考虑包括生产厂家、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店、消费者在内的总体结构，采取整体化发展战略。（二）实行地区集中建店地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导。（三）建立高效的信息网络根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。综合信息网络业务经营中的具体有以下作用：（1）搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。（2）总部通过POS系统分析6000多个连锁店的订货信息，将其自动发报给生产厂商和批发商；分析不同商店的销售数据信息，自动提供给各个商店；同时还要分析企业总的经营管理信息。（3）生产厂家根据接受的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。（4）配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：不同生产厂家、不同商品种类交货明细表；不同商品种类、不同商品的上市明细表（包括分货的数据）；不同商品种类、不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店进行配送。信息网络在销售、订货、进货、商品检验、会计核算等方面充分利用，从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理，实现了业务处理的自动化，提高了工作效率。（四）实行汇总配送、建立共同配送中心汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。日本的流通实行的是通过由生产厂家指定批发商进货的“特约批发制度”，同样的商品因厂家不同，特约批发商也不同。所以，若配齐许多厂家的商品就要由各个不同的配送渠道和配送车辆进行配送交货，从而增加配送车辆。为解决这一问题，7-11公司采取了汇总配送的方法，即将过去由各个批发商负责的某种商品的大配送地区分割为各个批发商的配送区域，把过去由其他批发商经营的生产厂家的商品也汇总其中，某一批发商负责对所在地区内所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率。由于配送地区缩小，也能缩短配送距离和配送时间。建立共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营。生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心。7-11公司共同参与经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商并征得同意后，以地区集中建店和信息网络为基础，创建自己独立的系统。此外7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。它通常拥有现场制作速食的设备，年轻人喜欢。丰田汽车的生产方式1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产’’这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。丰田汽车分销体系的构建任何一个欲参加国际市场竞争的企业，都面临着一个共同问题，即如何成功地打入预定的目标市场。制定合理的市场进入策略，是市场开拓成功的重要保证。日本丰田轿车成功地打入美国市场，成为汽车工业的佼佼者，就是极好的例子。日本汽车工业早在第二次世界大战前已经建立，但产品质量低劣、技术落后、形象不佳、发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，日本汽车工业由小到大、由弱变强，得到长足的发展。1955年，全国年产2万辆小轿车，在世界市场尚无立足之地。然而，在20世纪80年代初，日本超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家。1981年，日本出口小轿车400万辆（同期，原联邦德国、法国和美国出口轿车分别为190万辆、140万辆和50万辆），是原西德、法国和美国轿车出日之和。日本轿车像潮水般地以每天5200辆的速度涌入美国市场，使汽车王的1/3的市场份额被日本拥有。以丰田公司为例，1965年，丰田共向美国出口轿车288辆；10年后，超过它的主要竞争对手原联邦德国大众公司，占居美国小轿车进口商的首位；20世纪80年代初，年产超过300万辆，一跃成为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量高达50万辆，控制了美国轿车市场份额的20%。丰田汽车从无足轻重的无名小卒跃居为强大的垄断性厂商，成功地进入并占领美国市场，其重要原因之一，就是成功地识别市场机会和制定行之有效的进入策略。“知己知彼，百战不殆”。欲成功地进入国际市场，首先要认识、了解和熟悉国际市场，它是构成企业出口的前提条件。出口企业客观而又深入地进行市场调研，在市场分析的基础上，识别和抓住市场营销机会，选准进人的目标市场，是进入市场前必要的准备工作。市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能自种苦果自己吃。在市场定位决策中，消费者需求偏好和主要竞争对手的市场营销缺陷或疏漏是最重要的决策依据，丰田公司对此并非一开始就明确。首先，丰田公司利用政府、综合贸易商社、企业职能部门，甚至美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者需要什么和不需要什么，探测潜在需求弹性，发现未满足或满足不充分的市场部分。通过市场调研，他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性。如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便随着交通拥挤日趋恶化，要求提供可靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手的不足和缺陷，从而制定“攻占角落”的营销策略了解你的竞争对手与了解你的顾客同样重要，攻击竞争对手的不足和缺陷，以己之长攻其之短，变劣为优，改变力量对比关系，培育竞争实力，可取得出其不意、攻其不备、先声夺人、置其死地之效果。丰田公司在市场调研中发现，底特律汽车制造商骄傲自大、因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升，仍然熟视无睹、麻木不仁，继续大批量生产大型豪华车。完全被忽视的顾客需求的小型车空白市场给丰田轿车的进入提供了可乘之机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客的美式日制汽车。花冠车（corana）以其外型小巧、购买经济、舒适快速、维修方便的优势终于敲开了美国市场大门，步入成功之路。一、产品策略面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场．很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客有不满意见的，从1969年的4.6辆下降至1973年的1.3辆。当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。1958年．丰田公司人均年产1.5辆汽车，1965年为23辆，1969年再度提高到39辆。同期，通用公司劳动生产率仅从年人均8.9辆提高到11.4辆。提高产品质量，创造“无缺陷”产品是丰田人的座右铭，他们将质量控制集中在生产过程的流水线上，每一道工序的工人从检查上一道工序