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房产店长培训改变情势之前请先改变自己工作说明书适用部门：门店职位名称：店长直属主管：区域经理工作类型：业务管理职位代理人：副店长职责概述：管理店内日常工作。项次工作内容时间比例1教育本店员工牢记公司文化精神、执行纪律、溶入集体，提升公司知名度5%2贯彻执行总部的经营方针，維護品牌價值5%3协助总部及公司各部门做好本店管理工作30%4对总部制定的制度的执行、监督、检查5%5凝聚全店向心力為公司謀求最大利益5%6制定每月的营业计划、业务开发计划10%7配合上级对本店员工进行业务培训与技巧提升，培训成熟的业务心态15%8運用及審查各類表格,协助经纪人完成每月设立的目标5%9做好本店与区域内各店的交流及互相协作事务3%10扩大本店在本商圈内的知名度和实力扩充3%11及时解决运营中出现的各类问题10%12督促本店员工做好店内外一切事物2%今年市场的预测？好来屋如何能超越？1，增人，如何找人？能否留的住？2，增店，哪些店？3，做大标的，大单子搞不定，小单子抢不过别人，如何去应对？4，豪宅市场当前形势下店长应该怎么做？保持门店士气。门店环境整洁灌输门店每人每月具体目标。筛选特价房源，做好推介和跟进早会和夕会要按时召开筛选有诚意客户，督促员工跟进和员工每两日最少沟通一次成单后的精神激励开发要定位精准每天保证员工至少六组有效行程拼月初，找月中，比月尾引导员工做好职业规划半月业绩动员大会跟进每个员工的工作每日要分析动向每日员工的直接行程要有结果和跟进（OEC）量化和行程有效结合加强培训诊断店员绩效问题原因的问题此经纪人是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（自我思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）导致绩效低下的一些原因业务技术水平不够；业务实践不够；房东客户维护技能差；业务操作时缺乏自信；不清楚业务操作时的轻重缓急；绩效反馈不够；店内管理过程有缺陷；资源和支持不够；人员与业务操作不匹配；导致店员绩效低下的最重要的原因是店员的行为。检讨：是什么影响表现和绩效？1.不知道该做什么。（没有清晰定义工作）2.不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）3.不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训）4.认为店长的方法会不起作用。（缺乏与店员的主动沟通）5.认为自己的方法会更好。（没有征求店员意见）6.认为其他一些事情更重要。（没有听取店员的建议）7.认为自己正在做这项工作。（没有及时给予店员反馈信息）店员的状态店长的责任回店作业:尝试了解店员,通过自己的改变,消除影响店员绩效的原因,改变整个店的面貌.店长的管理人员管理时间管理报表管理成長管理奖惩管理情报管理会议管理保密管理突发事件管理客戶管理财务管理卫生管理培训管理业绩管理投诉管理沟通管理设备管理降低成本管理店面管理的问题所在？在管理方面成败的关键在于细节的把握在执行方面最简单便是最基础的（贵在坚持）店长的管理水平店内业务持续开展之关键成立期动荡期稳定期高产期衰退期豪情万丈，技能低下！——成立期行为特征对行业、对企业期望较高成员之间热情交往、工作投入策略A、每位经纪人制定个人成长计划前三个月业绩目标（跑盘、发单、房源、成交）4-6个月业绩目标（入职－转正－精英）7-12个月业绩目标（精英－副店长）12-18个月业绩目标（副店长－更高级层面）业绩目标（成本回收、月、季度计划）团队规则（各项量化考核及行政制度）大浪淘沙，技能低下！——动荡期行为特征期望过高、对现实不满领导威信下降个人经济能力出现问题急功近利团队成员流失团队中出现团伙策略树立榜样，榜样的力量是无穷的拔苗助长，激活团队差异化管理，求大同存小异——角色分配培训实用技能，提升业绩能力店经理----业余心理专家店经理的几个关键自己不要灰心不要平均使用力量（因人而异）出业绩是关键体现高关怀（关心生活及家人）最好的批评是激励（多激励、及时表扬）人员稳定、技能提升——稳定期行为特征团队成员稳定派系冲突出现成员工作技能开始显现团队领导主要精力抓业绩各项量化考核严格团队领导自身缺点暴露策略树立领导个人的良好形象内部沟通、多外出活动（消除冲突）更多授权，反对大包大揽（一些事情交给经纪人去做）持续激励——高产期士气高昂，业绩屡创新高行为特征成员之间合作加强成员对团队未来充满信心个人荣誉和集体荣誉感加强成员有晋升的需求和欲望店经理关注结果不看过程店经理的误区放松管理（因为有业绩）私人事务多，业务管理放一边谁离开都行，少了谁地球都转威权管理代替威信管理策略制定更高目标（分析市场份额，了解竞争对手，十万经纪人）留住优秀员工（制定置业计划，清楚团队成就了个人，对未来家庭生活事业做规划，置业和工作的关系）激励和奖励（现金奖、最高业绩奖、最多单数奖）多开成功分享会（让优秀员工多分享，满足成就感）问题处理一定要严肃和及时，防止蔓延和恶化——衰退期人心涣散、困难重重行为特征团队成员业绩得不到及时肯定团队发展空间不大了个人发展速度超过团队成长速度业绩下滑店经理的误区团队领导看事不客观、怨天尤人、总提历史团队领导不能从自身找出问题企业发展和规划有问题策略做思想工作（一厢情愿+被动接收＝是“你”的事）更换新人（除非全换，否则同化；该换的不敢换；有别的办法，就不要换更多人）江湖道义≠团队精神我的人老大情结群来群走★领导无方会整人★空间有限会闷人★恶性竞争会死人★没业绩会走人★绩效考核会杀人店长的角色定位对于上级执行者协助决策对于同级合作配合沟通交流对于店员信息传达领导带头决策者培训指导者检讨：你是什么样的管理者？保姆型发展型堕落型独裁型低关心工作高高关心人低角色诠释店经理一店之长团队领袖教练员营运实施者指导员经纪人一线员工制度的直接感受者被管理者业务的源泉麻烦和惊喜的制造者店长助理监军勤务员润滑与缓冲剂参谋不可或缺的角色金牌店长第一招：招聘招聘要决：学会每周招聘学会不去人才市场招聘招聘新人是明智选择面试人数复试人数跑盘人数入职人数合格率金牌店长的第二招：新人跑盘跑盘反对走马观花跑盘需要生产力跑盘跑死人只因少激励片区数量行为得分画图作业盘源客源看房金牌店长的第三招：考评没有门槛缺乏吸引不汰弱就不能留强行为比语言更重要知识没有技能重要项目内容得分结论入职试卷流程、税费、基础知识情况模拟接待—看房—谈判—成交（全程模拟）生产能力盘、客数量、看房行为业绩奖励或扣分迟到早退、团队协作、明星分数金牌店长的第四招：沟通二·八定律永远正确区域政策二天一次沟通您的事业伙伴金牌店长的第五招：培训建立部门培训课件统一技能标准用语注重销售心理培训强调人际关系重过业务技能金牌店长的第六招：黄金周末集团作战羊群效应——集中带看作息安排量化要求分店优质房源数量客户准备看房次数成交排名东51561西41041南3531北2321金牌店长的第七招：激励激情来自激励激励更重精神激励养成习惯激励更像黄金联赛团队激励关心他的成长、成家、生儿育女致家属问候信最佳家属评选偶尔与他的家人共餐金牌店长的第八招：关心家属员工为家属工作事业伙伴与工作伙伴感情留人成长复制管理复制：我们商量后我定我们商量后一起定我们商量后你定我们不商量你定人员复制我做你看我们一起做你做我看你做我不看，我检核管理五字诀传帮带考鞭管理途径营业报表管理工作日志的追踪重点案件的参与日常的管理和沟通检讨：你有这些错误吗？拒绝承担个人责任未能启发店员只重结果忽视思想在公司内部形成对立一视同仁的管理方式忘了公司的命脉：利润只见问题不看目标不管业务只做哥们未能设定标准纵容能力不足的人狂妄自大了解自己的店员望：观察店员的工作；问：面对面交谈提问了解店员对工作的认知程度以及内心世界；闻：听店员分析工作和改善工作的计划；切：接触店员的工作，并提出自己的参考意见。培育并支持学习与发展的环境你自己坚持学习吗？你经常与店员探讨学习体会吗？你跟店员一起讨论过他的学习计划吗？你曾要求店员一个季度读一本自己感兴趣的书吗？你要求店员分享培训的心得吗？你帮助店员消化培训的内容吗？每天：人员出勤是否正常?早/晚会开了吗?房客源维护和跟进？业绩目标达成状况,个人进度达成状况,工作行程安排?单子经营跟进进度,追踪情形,方法讨论?公司指示,政令宣达?缺失改进,优点奖励?每天批阅日报表,是否与经纪人沟通?行政事务是否处理,联系?橱窗房源,销售表房源是否更新?是否配合经纪人经验指导,支援?是否与有异常情形经纪人做心理辅导之沟通?是否共同讨论准客户出现话术战术模拟推演?今日事是否今日结?经验,心得是否作成记录,传承或警惕?店内是否合理的安排工作：谁做？做什么？结果怎么？怎么做的？应该怎样改？每天会议资源开发：门前窗贴客户、信息员、派单、物管、报纸广告：经常讨论实施方案（牢记报广房源、窗贴房源）新增房客源需具体情况讨论，备案、及时录入每天匹配维护、带看后房源和客需的总结、分析。重点房源、客需统一认识，持续关注各项工作前期准备充分：带看、收意向、协议纠正员工不正确的操作，组织合理培训鼓励员工思考、参与讨论；关注员工的需求、解决思想包袱（困惑）；对每个人一天的工作有明确的点评（目标、过程、结果）要求安排明天的具体工作！总结阶段目标和实际执行的差距，调整预算，找措施每日工作重点每周业绩验收周成果,进度检讨是否改进?是否士气鼓舞,激励心里辅导?主攻房源是否选定?经纪人周目标是否设定?成功失败案件是否检讨分析?是否做人员训练?周报表制作是否参加主管会议?是否进行房源经营优/缺点分析,改进重点?销售策略是否改进检讨?是否进行行政事物管理建议?每月上月经营优/缺点是否分析检讨?上月业绩目标达成/未达成分析？本月目标分配工作计划是否讨论?轮值带教教育训练是否排定?激励措施,竞赛办法是否拟订?开发案件检讨是否改进方向?市场状况,竞争对手是否分析优/缺点?商圈经营成果是否分析检讨?经纪人目标是否订定,讨论达成办法?成交案件客户是否维系状况,佣收回收?公司和区域有建议事项?