某连锁门店管理组绩效评估

门店管理组绩效评估门店管理组绩效评估版本：rickyduck简介2绩效设定3操作程序4绩效责任分工5绩效激励6备注6门店管理组绩效评估2简介任何绩效管理系统的基础是建立起一套有效的绩效评估程序，BSC绩效评估是对构成业务的各项基础进行评估的关键工具，也是反映餐厅全面绩效的一项指标。对于各门店而言，绩效评估可以：1、对考核对象的表现进行总结；2、制定未来的计划。绩效评估遵循的原则为：1、由上而下地推动“辅导支持”的文化，即：店长由上级主管“辅导支持”，店助由店长“辅导支持”；2、自觉地推动“主导自我发展”的理念。BCC绩效评估工具有效运用，要求各店长：1、知道并理解BSC绩效评估程序；2、每季回顾BSC绩效评估并持续完成改善计划与门店团队分享BSC绩效评估结果；3、每季根据评估结果提供认同鼓励和辅导。门店管理组绩效评估3一、绩效设定1、考核对象：店长、店助2、考核周期1）季度考核；2）月度对绩效设定目标进行追踪及结果呈现。3、设定的内容及权重BSC绩效评估从4个关键类别（营业额、利润、顾客满意、人员发展）对门店营运整体情况进行评估，权重设定参考如下：权重营业额利润顾客满意人员发展店长30252025店助10-2510-2520-3520-35注：店助的考核权重依据不同时期发展状况、个人分工及重点任务安排每季度可进行相应调整。4、设定的原则1）设定的目标：考核对象的目标设定数量以12个为最高限；2）每项目标评估都以五个等级评定，匹配对应分值，即：SAT：明显超越目标5分AT：超越目标4分OT：达到目标3分BT：未达到目标2分SBT：明显低于目标1分3）每项考核目标需明确具体量化的衡量标准，即SAT、AT、OT、BT、SBT五个等级量化标准；门店管理组绩效评估44）BSC绩效评估成绩以每一项的成绩采用加权合计的方法计算得出，考核成绩设定SAT、AT、OT、BT、SBT五个等级，用于量化考核对象最终考核成绩的目标达成等级；5）目标设定应符合Smart的原则，结合考核对象的岗位职责及目标要求，不可将同一运营目标及权重设置于多个岗位，尽可能的结合考核对象的任务分工量化分解；6）对于上季已达到OT及以上的目标在下季若仍设定此目标，评估标准应比上季更具挑战性；7）考核目标每季度季设定一次，且目标设定后原则上不可调整；8）季度考核结果取本季度月份均值。二、绩效操作程序1、绩效目标设定1）设定时间：配合绩效考核周期，各店长需在每季度第三个月20号开始设定下季度绩效目标（包括店长、店助），并于25号前完成考核目标修正、审核、确认；2）设定权限及责任：A店长的考核目标及评估标准由自己先行设定，由上级主管辅导并经总经理审核确认（确认流程：见《店长绩效评估表》）；B店助的考核目标、权重及评估标准由店长主导设定，并辅导店助沟通达成一致，交上级主管审核确认（确认流程：见《店助绩效评估表》）；C考核目标确认审核后需提交人事备档保存。2、绩效评估1）绩效评估时间：A月度追踪：每月25日开始月度数据追踪，次月2号前结束（月度核算周期为上月26日-次月25日）；B季度考核：每季度最后一个月25日开始实施绩效评估，下季度初3号前结束。门店管理组绩效评估52）绩效评估权限及责任：A店长的绩效评估由其上级主管主导进行；（店长需提交满意度、系统检测类指标评估数据及原始资料）B店助的绩效评估由店长主导进行。（包括系统数据核算，满意度、系统检测类指标的评估）3）针对调查检测类指标（满意度、系统检测等），每月需进行至少一次调查检测，每月25日结束，评估责任人详见指标库要求。（依据考核指标维度，相关检测工具由各门店提供）3、追踪及辅导1）每周期绩效评估完成后，由各主管依据考核成绩进行绩效追踪及辅导，确定存在的机会点，提升改进绩效；工具：《绩效追踪表》。2）绩效辅导任务分工：A店长的《绩效追踪表》由其上级主管进行辅导，修正评估结果与店长达成共识；B店助的《绩效追踪表》由店长辅导，修正评估结果并达成共识。3)季度绩效追踪于下季度初10号前完成。三、绩效考核相关责任分工参与方责任人责任总经办杨总1、对绩效考核推进工作进行全面把控及审核；2、为绩效考核推进工作提供有力支持；3、绩效评估结果审核；4、门店绩效激励实施审核。人事周经理马丽1、绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义；2、主导设定并优化绩效评估指标库；3、主导制定门店绩效评估工作流程、制定绩效评估所需的各种工具表格，并持续优化；4、负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；5、负责监控、检查各考核主管绩效评估工作的有效性及准确性，针对绩效考核推进中出现的问题透明、反馈、持续优化；6、绩效评估资料的存档；7、激励方案制定、推动实施；门店管理组绩效评估68、绩效优化，就存在的问题和建议向公司管理层反馈。营运杨总1、协助人事制定、优化门店绩效考核指标库；2、针对每季度门店店长、店助绩效考核目标进行审核、辅导、确认；3、对门店店长的绩效目标实施评估，并共同沟通绩效改进计划；4、针对绩效评价中出现的问题随时与人事沟通，提出建议；5、门店绩效激励方案的参与制定、评审。店长1、设定店助的绩效考核目标、标准；2、对店助的绩效目标实施评估，并共同沟通绩效改进计划；3、主导店助各类满意度指标、检测类指标的评估；4、设定个人季度考核目标、标准；5、组织门店满意度、检测类评估，并回收数据（评估责任人详见指标库）。苏蕾1、主导指标库中所要求的系统建设各项校准评估工具的制定、标准设定及评估；2、对于门店绩效考核指标库的优化提出建议及有效配合。财务梁经理1、协助提供门店绩效指标库中要求的财务类指标核算数据的出具；2、针对财务类考核指标的设定、优化提出主导建议；3、主导评估各店面资产保护稽核，每月一次；4、门店激励核算、发放实施，激励基金管理。品控品控专员1、食品安全检测，每月一次，25日前完成。四、绩效激励1、绩效激励导向1）目标导向，鼓励成长，在现有工作业绩基础上鼓励改善工作方法，提升业绩；2）针对绩效考核测评结果呈现，体现工作反馈、改进的同时与员工报酬管理挂钩，利益导向，设立季度激励（奖金形式）；2、激励方案1）激励对象：区经理（大店）、店长、店助2）激励公式：激励奖金=激励基准*激励系数注：激励基准：各考核岗位工资50%激励等级：区经理（大店）绩效等级评估依据取各门店店长绩效成绩均值店长、店助绩效等级依据绩效标准判断门店管理组绩效评估7激励系数绩效等级区经理（大店）系数店长系数店助系数SAT1.21.11AT1.00.80.8OT0.80.60.6BT000SBT0003）分配机制：考虑到团队人员贡献，考核对象的季度激励奖金为激励奖金的70%，剩余30%作为店面员工激励基金季度扣除，由财务管理，具体使用支配由各店面出具方案审核后提取使用；4）激励核算：季度激励核算由财务主导实施,并与下季度第一个月随月度工资一并发放。五、备注1、此方案适用正式营运的店面管理人员，门店筹备期不纳入该考核方案范围；2、针对季度中的新开店面，于次季度实施绩效考核。六、附录1、绩效考核流程表2、BSC指标库3、绩效考核表4、绩效追踪表5、各项指标测评工具门店管理组绩效评估8