超市的操作基础

四川川南酿造有限公司超市的操作基础孙子兵法:夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎?吾以此观之,胜负见矣.超市的业态(标准\传统)超市综合性超市仓储店便利店衡量超市的标准营业额(总额\行业营业额)面积目标群单品量单品规格购买规律商圈客单价毛利率…….K/A与卖场K/A“重要零售商”个人认为:(1)销售量(2)行为影响K/A的划分:国际性K/A、全国性K/A、区域性K/A、地区性K/A在实际操作中一般把K/A店认为“大卖场”而“卖场”俗指的是综合性超市、仓储超市一般对重点客户的划分标准1、卖场：5000平方以上A类卖场2000平方以上B类卖场2000平方以下C类卖场2、连锁超市：50家门店以上A类连锁20家门店以上B类连锁20家门店以下C类连锁3、连锁便利：200家门店以上A类连锁50家门店以上B类连锁50家门店以下C类连锁卖场的品项管理根据不同的单品（品牌）用不同陈列、不同的毛利率、不同的促销力度和对供应商不同的要求点“互斥与互补”在陈列与促销的运用“磁石”的运用壹.卖场与超市(一).爱恨下的卖场与超市许多食品饮料企业都有这样的体会：“不进超市是等死，进了超市是找死。”因为超市店大、环境好、人气旺、购买力强、厂家、供货商竞争激烈，所以会出现“店大欺人”门坎高，各种收费名目多，各种规矩复杂。而作为一名销售人员，我们接触最多的谈判恐怕要数与超市的谈判了：进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货等等。谈判的对象几乎涉及商场所有人员，从最上层的店长到最底层的理货员。但问题是目前很多销售经理对这些方面都不是很重视，有时就连一些非常重要的付费项目也随便吩咐一个业务员去搞定，所以，很多时候，我们看到的是被超市砍得“体无完肤，满地找牙”的业务代表，以及更让人心酸的卖场在洋洋得意。(二).一停二看三通过一.“停”供货商对于新近开业的超市不要盲目跟进，先是停下来先做一个市场调查。它包括企业背景，资金实力，合作各方的关系，企业的管理水平，门店的位置和将来的发展方向。盲目的市场跟进只会造成供货商后期合作陷入困境，甚至得不偿失。对于一些中外合资企业或者母公司与子公司合作的企业，应当注意其合资双方的合作方式等情况，切实掌握公司的管理层的结构。二.“看”对于利用外资或者品牌开设的门店，先确认是否有“挂羊头，卖狗肉”的现象，例如外资方不存在或者不存在合作关系等等。再来要了解该公司的历史业绩，以往的门店是否有拖拉供货商货款，违反国家规章制度的事件。另外，开店方的实力水平，不能仅听采购人员的一面之词，有很多超市在开业时，只是和别的大型超市合作项目。这也就是说，你应当随时注意门店的实时销售情况和资金情况，甚至包括企业高层人员的变动，都可能使付款情况产生变化。三.“通过”当你进行了一系列的调查之后，确认门店没有各项问题，便进入谈判过程。供货商进入超市有一个非常繁琐的过程，一般商品进入超市应当准备以下资料：1.已盖公章的报价表2.已盖公章的企业营业执照复印件（已经过当年年检）3.已盖公章的企业税务登记证复印件（已经过当年年检）4.相关企业资料：开户行、开户账号、税号、企业地址、企业，电话、联系人、传真、邮编5.商标注册证6.特殊行业必备资料，如食品的食品卫生生产许可证等7.多数企业要求你携带样品，以便参考检查。如何现场去了解超市（一）·看超市的选址商圈、消费群、到达性、便利、竞争、形象。。。·看超市的门前厂家的促销台情况·看超市的DM或广告、促销的情况·看超市的寄包台情况·看超市的收银台设计量、使用率·上电梯时可观察一下目标群情况·看超市的设置：货架空间、商品易拿、品类丰富、环境。。。如何现场去了解超市（二）·看超市的TG、端架陈列感、货品内容、力度·看超市的整体货架—动线设计·看整体货品（应考虑业态情况）品种、生产日期、整洁·看本行业产品的情况品种、陈列、价格、竞品品项、理货情况、促销情况、生产日期·询问对方理货或其他厂家的导购各产品情况、消费群、消费规律情况、行业销售情况、最近促销情况、促销力情况、其他费用情况、供应商的情况、促销成本情况。。。。。如何现场去了解超市（三）·观察整个卖场客流的集中区域情况·观察卖场购物气氛·观察收银台消费的客单价最后到谈判区、收货区看看也许有所收获目的·确定进店的品项·对卖场的市场操作的环境、作用进行分析·对卖场各项费用的了解·对经销商的分析·对卖场经营情况进行分析·对竞品进行分析。。。。。。(三).入店费用清单一览（参考数据）进店费（供货商进入超市的档案管理费用）3000-5000元/次新品费（每增加一个品种的费用）200元－800元/个物损费（对于某些商品的丢失，破损的补偿）按丢失物品计堆头费（占用卖场堆头的费用）400－1000元促销管理费（对于门店厂方促销人员的管理费用）300－500元/人胸卡费（上班的工卡费用）10元/个DM费（促销刊物的印刷派送费用）200－400元/次店庆费（每年门店店庆活动的支持费用）2000-10000元开业赞助费（开业庆祝的费用）2000-10000元排面费（陈列于货架的黄金位置的费用）1000元端架费（货架两端的位置）400－1000元▲W还会有以下规定年度佣金：商品销售总额的1.5%仓库佣金：商品销售总额的1.5---3%新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助新品进场费：新品进场首单送货商品免费▲如果一个公司不付进场费，零售商可能使用其它交易条款，如寄售或首次订货免费。另外还有返佣，依据产品销售额来计算，幅度从0.5~0.3%不等。零售的操作点品项（受品牌、品类敏感、价格、包装、与原品项的关系、与超市的经营策略、业态的关系、经销商的客情、费用贡献、促销贡献等影响）价格通路费用陈列配送促销结帐方式理货客情信息反馈贰.对超市卖场作业的技巧对策(一).因应明码价格对策（1）产品尽可能多、尽可能醒目的明码标价（2）特价促销时能醒目的明码标价(二).因应自选式购物陈列对策（1）许多消费者是冲动性消费，因此生动化（陈列、店头广宣）是业务要点（2）尽可能最佳位置、尽可能排面多、尽可能美观而且风格一致做堆头、端架、货架陈列（3）参考找出陈列模范店样板让地区参考（4）注意生动化比赛（业务员之间、超市之间）(三).因应超市要求赞助PR对策（1）仓储经理、营业经理、财务经理、柜组长、库管、财务出纳是超市运作的关键人物，跑超市的业务代表应具备相当的公关、人际协调能力（2）多与超市搞联合SP，增进双方合作关系（促销应注意考虑双方利益）（3）在连锁超市评选销量最大或销量超额率最高的店，给该店经理及员工奖励（4）特殊节日（圣诞节、复活节、情人节）为超市提供带本公司标志的圣诞树、灯塔、拱门等饰物；（5）消费者在该超市购物满＊＊元送本公司礼品一份（6）超市庆典（如店庆）提供特价、免费产品等（7）尽供货商本分，做好售后服务（8）在不影响本职工作的前提下，尽可能帮店方员工做力所能及的事（9）吸纳超市运作的专业人才，进行现有业务人员专题培训（10）教育并要求超市业务人员（包括理货员、促销员、业代）工作过程中须考虑超市的利益，避免给店方制造麻烦，如：A、促销、理货人员须统一着装、注意仪表、规范行为举止B、产品、促销品码放整齐有序、手绘POP整洁美观C、较大量的生动化任务（如打堆头）避免在超市高峰期进行，如有需要可执行夜间生动化工作。(四).因应超市送货接货入库易混乱对策（1）与库管、仓储经理保持良好的合作关系，把自己的产品摆在仓库最外边——最容易拿到的地方，请仓储人员多加关照（2）高频率回访、做库存管理，防止断货，促成超市仓储人员对本公司产品库存量投入更多关注（3）与柜组长保持良好关系，促使他们及时向超市总配部门调货并上货，保证货架的安全库存（4）了解、掌握超市的收货习惯，如有需要，提供夜间送货服务(五).因应家庭消费计划性定期购买对策（1）既然是家庭消费——我们就要力推大包装，方便消费者全家共享（2）既然是计划性定期购买——我们就要力推多支产品包装（如：半打包装、三联包、捆扎销售、礼品包等），以方便他们携带，又可促成他们的扩张性消费（家里放的产品越多，就消费得越多）（3）制订多包装的促销价——鼓励消费者一次性购买多一点。(六).因应超市客流量带动的促销期对策（1）超市周末人流量是平时的1.7—2.5倍（2）POP、告知牌的宣传风格应和这一部分消费者的心理特点相符（如卡通式POP、生动有趣的摇摇牌、醒目抢眼的促销价与原价的对比等），或重点投入立式展柜等设备（3）配送体制：根据该超市的仓储、流速、收货习惯等决定该超市的个案配送方式，如：一周三次、夜间送货；让经销商送货（经销商与该超市采购经里有良好关系，无帐款风险）注意特价标卡要有连续性与数字参.如何与卖场超市商周旋(一).区分承担费用的谈判要区分清楚哪些是必须承担的费用，哪些是可选择的费用一.必须支付的费用：（非经由谈判支付，但经由谈判决定金额）进店费，店庆费和佣金，企业必须支付，只是有多有少而已二.可选的费用：（经由谈判决定金额）新品费、物损费、堆头费、DM费、开业赞助费、促销费三.交换条件▲上堆头的商品必做DM的促销刊物，而DM刊上的商品并不一定上堆头▲门店利用淡季门店装修和调整机会，通过“二次开业”来榨取供货商的支持▲以乡村包围城市战法(二).争取结款优先的谈判一.交纳一定促销费用的商品在获得优势位置后，供货商就要与门店采购进行结款优先的谈判，以保证商品和货款的正常周转。当供货商给予门店很多特价商品的时候，供货商就可以要求门店在该商品上予以结款上的支持。二.门店结款的方式▲货到付款（商品送到后即刻付款，有时会因门店财务借款周期推迟些）▲帐期（商品到货若干天之后，结清所有到货的货款）▲滚结（每次订货结上一次的货款）▲月结（每月根据销售情况结款一次）▲代销（销售满多少金额予以结款）▲铺底（供货商一次性送一定金额的商品以后，所送商品的结款方式为货到付款或者其它的上述方式，此方式主要存在于连锁门店或者供货商所送品种较多，占用金额较大的情况）(三).多种价格策略的谈判当门店的费用水平较高，供货商无法承受时，一般会向厂商或者总公司申请费用，同时有些供货商也会在了解到门店的费用水平之后，变更对于门店的报价数据。根据门店的所需费用选择供货价格。很多采购会在费用与商品进价上做一个选择，是短期利益还是长期的利益。一.在了解到门店的费用水平后，可变更对于门店的报价数据二.供货商要有根据门店所需费用选择供货价格现金结款价格、帐期价格、代销价格等三.门店采购会在费用与商品进价上做一个选择，是短期利益还是长期的利益。这样对供货商就会相对平衡一些。(四).退还货或者残损商品的要求通常情况下，连锁门店由于店面多，陈列的总量大，尤其是配送中心的方式，产生的残损商品较多。那么，供货商就应注意这一方面，提前要求好退还货的金额或者期限，例如，保质期6个月的商品必须提前1个月退货，以便处理，否则不予退货。这样的君子协定就会避免日后的纠纷。有些不愿退货的商品的供货商也可以给予门店多少比例的残损率补贴门店的损失。(五).确定各店配送比例连锁配送模式的门店由于是总部配送，往往会配送期过长或者配送量不适合的现象发生。例如：在该连锁集团中，配送中心对于销售好的A门店的配送少，销售不好的B门店配送多，就会造成A门店无货卖，Ｂ门店卖不完的现象。故请了解各个门店的销售情况，与采购协商各个门店的配送比例，并敦促商品及时上架销售。(六).超级终端的应对策略在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则。要明确自己的需求，权衡利弊，对于对方的要求，不应一味承担，要死守底限。一般来说，在终端开发之前，要先进行摸底，以避免“挨宰”；尽量做好外围市场，外围市场的样板力量不可忽视。肆.与超市谈判的几点小诀窍(一).精心准备▲详细了解超市该收费项目的平均价格、竞品所付的价格，以确定此次谈判的