搜索
RetailingFax《零售传真》零售情报研究简报每周一、四发布第1611(07/02-07/05)2009/07/06〖宏观形势〗............................................................................................1【当前百货店联营模式的弊端和推行自营的难点】............................1【法国大型综合超市业态模式面临变革】............................................5〖行业跟踪〗............................................................................................6【天津友谊百货：制度大于总经理】....................................................6【福建东百集团董事长近亿元购公司控股权】....................................9【京客隆管庄店实施调整将营业额从1亿元提升到2.5亿元】.........9【生活超市：北京物美业态革新方向】..............................................10〖营运管理〗..........................................................................................12【温度与销售额】...................................................................................12〖商业参考〗..........................................................................................14〖宏观形势〗【当前百货店联营模式的弊端和推行自营的难点】最近，商务部组织召开了北京市零售企业经营模式内部座谈会，就零售业商品经营模式进行了探讨，并提出零售企业要通过提高自营能力来应对日趋激烈的竞争。从上世纪90年代开始，随着市场竞争越来越激烈，越来越多的百货店从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式。时至今日，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%~90%。参加该座谈会的北京当代商城总裁金玉华表示，当代商城10年前开业之初，联营和自营比例各占50%，在随后的发展中，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，直至成为主要经营模式。金玉华称，“与国内大多数百货店一样，当代商城目前的商品经营模式有联营、自营、代销三种，其中联营占89.71%，经销占9.08%，代销占1.22%，形成了以联营为主，经销为辅，代销补充的经营格局。”品牌联营模式，百货店确实有效规避了传统百货自营模式的种种经营风险。这主要表现在联营降低财务费用、降低了劳动力成本、没有过期过季商品“去库存化”压力、提高了商场的市场适应性可以根据市场变化随时进行调整，企业抵御市场风险的能力大为增强。但是联营模式在将经营风险转嫁给品牌商的同时，也失去了构成业态本质特征的要素支撑，不断暴露出新的矛盾。这表现在：百货店盈利空间狭小。金玉华说，百货店与供应商分享收益很大程度上取决于各自的品牌地位。品牌地位高的往往掌握着合作话语权，承担风险少，获取收益多。当前，国内百货店多向高端发展，对国际一线品牌的依赖程度非常高，因双方品牌价值差异所产生的不平衡，往往使百货店在合作中处于被动地位，损失了本该获得的平均毛利。按照国际惯例，国际一线品牌的扣率一般都比较低，甚至出现低于10%的现象，并且越是知名国际品牌，其供应线环节越多，价格形成链条越长，中间交易成本越高，于是百货店作为销售终端，所获取的毛利就被进一步压缩。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，纯利只有3%~5%。而国外的百货业由于有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，毛利率要远远高于本土百货企业，平均毛利率水平达到30%。以美国为例，其零售行业的毛利率保持在28%左右，其中百货店在33%左右。联营对企业经营能力积累锻炼有限。“品牌联营”后，百货店放弃了自行采购商品的职能，主要商业行为集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的商品采购。所谓的采购经理其实不过是招商经理。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上柜的款式和数量，百货店的整体经营能力退化，顾客资料难以固化为企业资产，削弱了百货业态原有的竞争优势。同时，这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求也有所降低，造成了企业经管人员缺乏提高自身专业素养的强烈愿望，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动。管理困难。金玉华表示，在联营模式下，居于一线的导购人员大多数属于供应商聘用员工，素质参差，能力各异，人员更换频繁，流动性很大，有些情况下甚至达到30%~50%。虽然“品牌联营”强调统一管理，但管理的前提是明确组织的边界，而导购员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，这部分员工的培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起，他们对百货店的价值观和品牌内涵缺乏理解和认同，由此造成服务质量不能稳定，服务文化难于统一，服务模式不宜调和。售后服务受到制约。在联营模式下，百货店对商品无所有权和定价权，这就导致在维护消费者利益时，百货店一定程度上受到制约或无所作为。解决顾客投诉时，由于所处利益角度不同，百货店和供应商之间有时会产生分歧，这种情况下，导购员出于自身利益的考虑往往倾向于后者，而百货店为维护顾客利益，只能以自行承担损失作为代价。营销策略受到限制。联营模式下，百货店不能控制商品定价，面对畸形的定价机制，虚高的商品价格，百货店无权干预，为争夺、吸引消费者只能以打折降价的方式变相实施低价策略，令人眼花缭乱的价格战扰乱了正常的市场竞争秩序，使价格信号失真，市场信用缺位，市场生态环境遭到破坏。目前，在美国、日本和欧洲，百货店的自营比例都非常高，美国最著名的几家百货集团的自营率甚至高达60%~70%，这些百货店有自己的买手和设计师，能够根据消费者的需求，提供别具个性的商品和服务，店面的陈设和布置也完全能够体现商场整体风格，令人留下深刻印象。当前我国百货企业大力推行自营的困难主要表现在：商品供应不足。更准确地说，是国内品牌供应过剩，但品质好的品牌不足；国际品牌供应不足。尽管国内品牌很丰富，但产品品质不够好，缺乏变化，价格、花色雷同现象非常普遍。而国际品牌基本上都是有选择性地开店，并且长期以来在国内已经养成了通过代理商代理的习惯，目前国内百货店的规模水平还不具备打破现行机制的能力。规模不足。只有形成具有相当规模的零售企业集团，实现连锁化经营，才能抵抗经营风险，降低经营成本，取得与强势品牌对等的合作地位，最终获得自主经营带来的高额利润。提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于单体百货店来说几乎是无法承受的。享有“百货王”美誉的西尔斯集团目前在美国拥有870家百货连锁店、1300多家专卖商店，实行连锁经营之所以获得成功主要是得益于规模经济的优势。品牌流通渠道不通畅。长期以来，品牌联营所形成的零供关系，使零售商逐渐失去了商品购进权和渠道，品牌商的直营或地区多级分销代理制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，给零售商自行采购品牌商品造成种种壁垒，面对错综复杂的渠道障碍，零售商几乎难以获得自营采购权。对于这种现状，仅凭百货店自身的力量无法改变，必须依靠政府主管部门和行业协会，通过政府主管部门和行业协会的引导，在零供之间搭建广泛的合作平台。中国百货业协会副秘书长范艳茹表示，百货店自营的困难和问题很多，但就目前而言，企业不妨从一些必备的经营项目方面着手尝试。像内衣，品牌比较固定，是商场的必备品，完全可以买断经营。对于商场来说，这种买断基本没有风险。她表示，在自主经营的道路上，百货企业要积极地走出去，进行实质性的探索，协会也将积极地搭建平台，为企业提供帮助。【法国大型综合超市业态模式面临变革】家乐福集团首席执行官拉尔斯·奥洛夫松7月1日宣布，考虑到市场的变化，家乐福将改变超大型超市的经营模式，争取创建新的超市模式，并对一些超大型超市实施“瘦身”。40多年前，法国家乐福集团创建了超大型超级市场的经营模式。这种大面积、无所不包的超市随后风靡一时，各国零售商争相效仿。在法国超大型超市的定义比较明确，它们通常指位于郊区、营业面积很大的超级市场，一般营业面积在2500平米以上，有些更是超过1万平米。在如今的法国，这种超市为数不少，全国总计超过1600个。现在这种超大型超市的营销模式面临的挑战是：家庭人口规模缩小。40多年前，法国家庭通常由许多成员组成，到超市去要一次性购买多样、量大的商品，以满足一家成员一周左右的日常生活需求，超大型超市满足了当时顾客的需求。如今的情况却十分不同，家庭规模日益缩小，三口、四口之家已经算是大家庭了，有很多家庭是两口人甚至是单身。考虑到商品、尤其是食品保质期和新鲜程度的问题，顾客对商品的数量和种类都没有当初那样大的需求，这导致了超大型超市营业额逐渐下滑。缺少人情味。由于规模过大，要想买齐所需商品要走很多“冤枉路”，每个收银台前长长的结账队伍更是令顾客不胜其烦。如果想找个工作人员咨询相关信息，没有十来分钟恐怕很难如愿，即便碰到了，得到的建议也很可能是“请看牌价”或“说明书”。专业店竞争分流。在大型综合超市你可以找到日常生活中几乎所有的必需品，从鞋帽到家电，从图书到装修配件，超大型超市提供的商品完全可以满足日常生活所需。在这一点上，家乐福既是超大型超市的倡导者，也是最好的诠释者之一。但弊端也由此而生，超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。随着顾客要求的多样化和个性化，超大型超市呆板的布局、产品的单一越来越令顾客不满。各种类型的专卖店恰好满足了顾客的特定需求，极大分流了顾客在超大型超市的购物需求。〖行业跟踪〗【天津友谊百货：制度大于总经理】09年5月份，天津友谊百货实现销售同比增长33.4%；09年以来，友谊百货销售同比增长23.5%；而在09年一季度，友谊百货即已完成09年上半年的利润任务。从2003年至2008年间，友谊百货年销售、利润年均增幅分别达到47.2%和301.37%，卖场面积由2002年的2.6万平方米扩展至目前的25万平方米，企业总资产由2002年的2亿元增至10亿元，年销售规模则由2.6亿元扩大至28亿元，近5年，友谊员工平均收入以年均22.85%的幅度递增。LV、迪奥、阿玛尼、范思哲、蒂夫妮、宝格丽、杰尼亚等68个世界一线品牌进驻天津，入驻友谊商厦。天津一商友谊的前身友谊公司是天津市最早的涉外商业企业，主要面向国外游客和侨胞侨眷经营高档商品。1996年国家外汇政策调整，外汇券取消，友谊被动走进市场竞争。一商友谊公司常务副总经理刘益民称，通过对国内外发达城市消费动向的调研考察，友谊人看好高端消费群体未来的增长趋势，做出了两项超前战略决策，一是将友谊商厦发展成为国际标准高端百货店，并有计划扩大高标准百货店数量；二是向周边区域连锁扩张。经过几年努力，目前一商友谊形成最强势国际一线品牌组合的友谊商厦、友谊名都为龙头国际标准百货店，下带高端时尚百货店友谊新都市百货和友谊新天地广场、友谊大港百货、友谊武清百货的高端百货群体，这一组合模式在国内绝无仅有。08年下半年金融危机出现后，友谊百货迅速提出“以营销风暴抗击金融风暴”，开始了持续不断、花样翻新的营销活动，推出40大主题660个营销活动。同时，自经济危机以来，根据市场的反馈，友谊百货引进、置换经营品牌共计1469个，有6.3万平方米的卖场进行了调整与升级。法国娇韵诗销售总监李莹表示，友谊商厦的现场管理人员比我们自己的店长还了解品牌每天的销售情况，店开在