餐饮店长工作手册

中国华夏管理中心内部资料·仅供交流1第一章前言店长是门店运营的核心。一个优秀的店长，既是一个有效的总部的执行者，又是一个成功的门店经营者，带领着团队，对顾客进行满意服务，为公司赢得相应利润，起着重要的承上启下的作用。门店是连锁体系中最终端的一环，也是最重要的一环，需要店长出色的经营，包括对总部连锁思想和各种规范的有效执行，包括对门店各种日常琐事的处理。店长的工作是事无巨细的，所谓：餐饮服务就是细节，从店长的工作职责中体现得淋漓尽致。门店的重要工作是规范化，严格按照总部的要求和标准化规范培训员工，要求员工，提升业绩。正是因为每个门店对规范的有力执行，才使得连锁的统一性和规范性成为可能，才能形成规范模式，不断加快连锁的步伐。门店工作的另外一面又是灵活性，即根据总部的整体经营目标和规范要求，根据所在区域的实际情况，提出切合实际的经营建议和营销活动，以符合当地消费者的消费习惯，提升营业额。店长最高的工作境界就是：这是我的门店，我一定要经营好。祝各位成为成功的经理、店长。北京餐饮管理培训中心二零零四年十月中国华夏管理中心内部资料·仅供交流2目录第一章餐饮业概况1．1餐饮业概述1．2餐饮业的现状1．3餐饮业的种类1．4餐饮业的发展趋势1．4．1从普通餐饮店到品牌餐饮企业1．4．2从单店到产业化经营1．4．3从传统营到现代经营1．4．421世纪餐饮食品的发展趋势店长的职责全天的工作安排店长的考核服务管理收银财务管理收货、供应商管理员工培训管理团队的管理与总部的接洽第二章开店作业管理手册中国华夏管理中心内部资料·仅供交流32．2餐饮店的定位2．2．1顾客定位2．2．2价格定位2．2．3文化定位2．3餐饮店的开店筹备2．3．1选址原则2．3．2地点分析2．3．3选址的基本条件2．3．4选址的注意事项2．4餐饮店的开店筹备2．4．1确立经营方向2．4．2筹备及开业流程2．4．3选择餐饮运作系统2．4．4购置物品设备2．5餐饮店的设计2．5．1设计的基本的要求2．5．2餐厅设计2．5．3厨房设计2．6餐饮店的文化导入2．6．1餐饮业的文化的含义2．6．2餐饮业导入文化的意义2．6．3导入企业文化的战略步骤2．6．4企业形象设计2．6．5企业文化管理中国华夏管理中心内部资料·仅供交流4案例老店新招全聚德第三章餐饮店组织结构3．1餐饮店组织系统概述3．1．1餐饮店组织3．1．2组织结构的基本构成3．1．3组织系统功能3．2各类餐饮店的组织结构3．2．1中式正餐的组织结构3．2．2西式正餐的组织结构3．2．3快餐店的组织结构3．3餐饮店部门职能与岗位描述3．3．1部门职能特点3．3．2各部门主要职责3．3．3岗位描述案例麦当劳管理制度的启示第四章餐饮店服务管理4．1餐饮服务的重要性4．1．1现代餐饮服务的特点4．1．2优质服务是吸引顾客最有力的武器4．1．3让顾客成为真正的上“上帝”4．1．4树立全员服务意识4．2服务质量体系4．2．1服务质量管理4．2．2餐饮服务的标准化中国华夏管理中心内部资料·仅供交流54．2．3服务质量体构成4．2．4服务质量体系运作4．3服务质量的培训4．3．1培训的目的4．3．2培训的内容4．3．3培训的方法4．3．4培训者的条件4．3．5培训的评估4．3．6服务人员基本素养4．4餐厅管理4．4．1餐厅管理结构及内容4．4．2餐厅的布置与设施4．4．3餐厅物品维护4．4．4服务标准化管理案例蓝海导入ISO9002质量标准纪实第五章餐饮流程管理5．1厨房管理5．1．1厨房的组织结构5．1．2厨房岗位职责5．1．3厨房用具的基本知训5．1．4厨房的日常管理5．1．5厨房的清洁卫生管理5．2原材采购及管理5．2．1原材料采购管理中国华夏管理中心内部资料·仅供交流65．2．2原材料验收管理5．2．3原材料仓储管理5．2．4领料与退货处理5．3卫生管理5．3．1餐饮卫生的重要性5．3．2整体卫生控制5．3．3加工流程中的卫生控制5．3．4全体员工个人的卫生管理5．4安全管理5．4．1一般安全管理5．4．2餐饮“五防”管理5．4．3其他安全管理5．5食品质量管理5．5．1质量：餐饮企业的生命5．5．2食品质量控制5．6食品成本控制5．6．1成本控制的概念5．6．2成本控制的办法案例韩家鸡背第六章餐饮店的财务管理6．1财务管理概述6．1．1财务管理的目的6．1．2餐饮店的财务管理6．1．3餐饮店的投资决策中国华夏管理中心内部资料·仅供交流76．1．4餐饮店筹资管理与风险控制6．1．5餐饮店财务评估6．2成本控制6．2．1原料成本控制6．2．2人力成本控制6．2．3费用支出控制6．2．4成本控制策略6．3财务核算6．3．1核算月收入6．3．2日均营业额测算及营业额动态分析6．3．3核算每月支出及利润的计算6．3．4计算年度盈亏6．3．5制定经营指标6．3．6财务报表6．4绩效评估6．4．1绩效评估的目标与标准制定6．4．2绩效评估的处理策略6．4．3奖惩管理案例伯尼斯可口熟食店第七章餐饮业人力资源管理7．1人力资源组织结构7．1．1人力资源7．1．2人力资源部的职责7．1．3人力资源管理人员素质要求中国华夏管理中心内部资料·仅供交流87．1．4餐饮店员工素质要求7．2员工招聘与培训7．2．1员工招聘7．2．2员工培训7．3员工绩效考核的目的7．3．1员工绩效考核的目的7．3．2员工绩效考核的种类、方法、程序7．4员工激励管理7．4．1员工激励的作用7．4．2激励的种类案例瑞士菜肴餐馆第八章餐饮店营销管理及广告技巧8．1餐饮店营销8．1．1餐饮店营销概述8．1．2餐饮店内部营销管理8．1．3餐饮店的营销沟通8．2菜单设计与制作8．2．1菜单设计的意义8．2．2菜单设计原则及要求8．2．3菜单设计技巧8．3餐饮广告企划8．3．1餐饮广告的基本特征8．3．2编制广告企划书8．3．3餐饮广告创意中国华夏管理中心内部资料·仅供交流98．3．4餐饮广告媒体选择8．3．5广告行动及效果评估案例“蟹老宋”的包装策略第9章餐饮业特许经营9．1特许经营概述9．1．1特许经营的发展史9．1．2特许经营的发展趋势9．1．3餐饮特许经营的特征9．1．4餐饮特许经营的优势9．2餐饮特许经营的模式9．2．1标准连锁模式9．2．2自愿连锁模式9．2．3特许连锁模式9．3餐饮业如何进行特许经营9．3．1加盟条件9．3．2加盟合同、手册及培训9．3．3加盟费用9．3．4加盟管理案例1小天鹅锻造中餐连锁的辉煌招牌案例2摸错门“错”出精彩参考文献店长工作手册中国华夏管理中心内部资料·仅供交流10店长的身份店长应有的能力店长不能具备的品质店长一天的活动店长的管理权限1、人员的管理2、缺货的管理3、损耗的管理4、收银的管理5、报表的管理6、卫生的管理7、促销的管理8、保密管理9、奖惩的管理10、目标的管理11、情报的管理12、对投诉的管理13、突发事件的管理14、降低成本的管理15、安全的管理16、和总部的联系17、店面设备的管理18、培训的管理店长的自我检查店长的考核本手册是帮助面包店各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店中国华夏管理中心内部资料·仅供交流11长的工作任务。店长的身份1、公司营业店的代表人从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。2、营业额目标的实现者你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。3、营业店的指挥者一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。二、店长应有的能力1、指导的能力是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。2、教育的能力能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏中国华夏管理中心内部资料·仅供交流124、目标达成能力指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力5、良好的判断力面对问题有正确的判断，并能迅速解决6、专业知识的能力对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能7、营业店的经营能力指营业店经营所必备的管理技能8、管理人员和时间的能力9、改善服务品质的能力指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感10、自我训练的能力要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长11、诚实和忠诚三、店长不能有的品质越级汇报，自作主张（指突发性的问题）推卸责任，逃避责任私下批评公司，抱怨公司现状不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹有功劳时，独自享受不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处不愿训练手下，不愿手下员工超越自己对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲不愿严格管理店面，只想做老好人中国华夏管理中心内部资料·仅供交流13门店店长工作职责一、职责完成总公司下达的门店经营指标。门店人员的管理和培训及成本的控制。促销计划的确认与有效执行。提供门店的营业额、毛利，加快商品周转次数。门店商品库存金额及其损耗的控制。控制生鲜毛利。商品陈列标准的规范执行及提高。维持商品的续订量，保证卖场不缺货。商品品项的建议与调整。同业市场的调查与分析。为顾客提供良好的服务。为顾客提供舒适安全的购物环境。门店固定资产、设备的管理和维护，保护公司财产不受损失。处理好门店同政策部门和周边社区的关系。对全店的人、财、物负责。门店店长应具备的能力一、工作程序中国华夏管理中心内部资料·仅供交流14领导能力能充分调动门店员工的积极性，领导他们取得理想的经营业绩。培训能力按照公司的要求和岗位规范，有能力指导并培训新老员工，完善他们的工作技能。财务能力能有效利用计算机系统和各类报表，并能对各种经营数据进行整理和分析，以此改善门店的经营水平。判断能力对例外情况和突发事件能及时做出正确判断，并有能力解决。学习能力随着市场及门店情况的变化，有能力补充一些新的知识和技能，以适应不断变化的形势的需要。经营能力掌握超市经营的专业技术，具备超市经营的专业知识并能熟练运用，全面提升营业额的能力。计划能力具有很强的计划性，善于制定目标，激励员工努力向前。组织及实施能力具有良好的组织能力和实施能力，从而能够带动全店员工实现公司制定的经营目标。顾客服务的能力良好的顾客服务意识，主动的顾客服务行为，具备一定的顾客服务技巧，能给门店员工表率的作用。中国华夏管理中心内部资料·仅供交流15自我完善能力不断完善自我的知识结构和品格修养，产生上行下效的积极效果。门店的目标考核制度一、职责总部营运部负责对公司各门店店长的目标考核。二、工作程序店长的目标考核分为经营指标考核与日常管理考核两部分。经营指标考核：经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制、销售毛利等有关的指标，是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的重要数据。经营考核指标分为费用指标和收入指标。费用指标：是指总部对门店费用开支的定性指标，包括：门店费用率，费用占销售额的比例；人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；客服包装费用率，包装袋费用占销售额的比例；办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。损耗率，变质、损坏商品金额占销售额的比例。收入指标：是指门店经营的各项数据要求，包括：日/月/年均销售指标，门店每日、每月、一年的销售额任务。门店每平方米的销售金额。毛利率，门店综合平均毛利率。周转次数，门店平均库存金额除以平均销售金额的数据。中国华夏管理中心内部资料·仅供交流16库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以周转次数所得。库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。来客数，门店每天前来购物的人次。客单价，门店每次交易所发生的平均金额。日常管理考核日常管理考核主要是指对门店