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管理学中国人民大学商学院李晓光什么是管理?我们怎样做事?什么是管理—我们怎样做事？事方法正确事正确方法正确事错误方法错误事正确方法错误事错误方法什么是管理—我们怎样做事？用正确的方法做正确的事目标实现手段：效率结果：效果资源利用目标低浪费高成就效率和效果什么是管理—管理职能•让别人同自己一道用正确的方法做正确的事，以实现组织目标。•管理者具体做哪些事情？管理者具体做哪些事情—管理职能计划(Planning)组织(Organizing)领导(Leading)控制(Controlling)什么是管理？组织中的管理者,通过对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制来协调他人的活动，从而既有效果又有效率地实现组织目标的过程。学习讨论的问题管理与企业管理历史回顾与现实环境计划组织领导控制最佳管理实践十八个要点•一个概念•两个转换•三个观点•十二个问题课程特点——一个中心，两个目标变革短期目标长期目标学懂一套行话(术语)了解一套观念培养一种习惯谁动了我的奶酪？培养习惯,学以致用正确的思想正确的行动正确的习惯正确的人格成功的人生播种收获做成（好）事情的习惯有哪些？一、管理与企业管理MBA?MPA?•Mmaster•Bbusiness•Aadministration•Mmaster•PPublic•Aadministration法约尔“B”和“A”的区分企业的职能/活动•技术活动•商业活动•财务活动•会计活动•安全活动•管理活动管理的职能/活动•计划•组织•指挥•协调•控制管理具有普遍性•不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。•不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。•不同规模的组织的管理也是类似的。•不同国家中，管理内容仍然是类似的。现代的“B”职能与“A”职能AB计划运营组织营销领导财务控制企业管理•通过计划、组织、领导和控制来做好组织的运营、营销和财务等活动。•通过管理职能做好企业的职能•通过A来做好B创业者的角色转换•创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力•从创业型转变为创业管理型（一个转换）•从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义•从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制•(财富1000家大公司中的54家创始人调查)特征？问题？有些特征在新企业创业和生存阶段通常是有效的，但在成长阶段则会对企业发展形成威胁，如：•高度集权的决策体系•过度依赖一个或两个关键人物•管理技巧和培训项目不充分•家长式作风企业的生命周期大规模小流程再造、小企业思考继续成熟衰退创造方向清楚完善内部系统团队精神领导危机适当控制的授权危机繁文缛节的危机二次创业的危机创业阶段成长阶段正规化阶段完善阶段总结B：事业A：系统的思路（三个观点)•系统的协同效应（Synergy）•系统驱动行为(Systemdrivesbehavior/W.EdwardsDeming）系统思考(Systemthinking/PeterM.Senge)协同效应•整体大于部分之和/“1+12”•Bigpictureismoreimportantthantheparts!•大视野、大局观、大思路A系统B系统ab系统驱动行为系统思考生产商批发商零售商消费者啤酒游戏企业为谁而存在？我们为谁而管理？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？日美关于公司统治的比较（Corporategovernance）日本管理者主权美国股东主权美日经营目标的比较经营目标美国日本投资回收率（ROI）股票价格上升市场占有率产品改善生产物流系统的合理化自有资本率新产品比例提高企业社会形象作业条件改善2.431.140.730.500.460.380.210.050.041.240.021.430.680.710.591.050.200.091位得3分，2位得2分，3位得1分，其它得0分，利益相关者（Stakeholders）股东雇员顾客供应商社会企业之“德”——社会责任•不满足于只是利润的化身•超越法律和经济所要求的义务•具有高度的社会责任感•使自己的行为符合道德规范的要求•努力只做自己确信是正确的事情•力争成为企业社会中的优秀的企业公民。•有人认为：“由于承担社会责任会有损于企业的经营业绩，因此企业不应当承担社会责任”。对这种看法，你如何评价？•卓越的企业必定是“德高望重”的企业《老子》十七章——太上，下知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。二、历史回顾与现实环境管理100年回顾199019201940193019501960197019801990古典理论管理思想对人的关注定量研究战后理论丛林系统学派权变学派对战略的重视TQCTQM变革与再造赋权/活性化（empowerment）•员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲•员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任现实环境国内——•市场经济•法制国家全球——•3C3C变化（Change）顾客（Customer）竞争（Competition）Change德鲁克-过去把不变看成是正常，现在必须把变看成是一种正常今天这个时代，除了“change”之外，再没有什么不变的东西了如：•信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。•计算机集成制造技术(CIMS），同时实现了规模经济与多样化•环保意识的变化企业研究的中心议题？世界进入了一个供过于求的时代主导权捏在顾客的手中你伺候不好顾客无关紧要，别人会的实现顾客满意和顾客忠诚的最佳实践明确谁是你的顾客了解顾客的需要理解顾客需要与“过程”之间的联系建立顾客关系确立有效的投诉管理过程测量顾客的满意度全球竞争的特点正在由追赶性竞争变为淘汰性竞争怎么办？要生存和发展，就要变革变成什么样？FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进（Improvement)勇于创新(Innovation)模式转变（Paradigmshift）传统模式学习型组织（第二个转换）文化：稳定、效率变革、问题解决技术：机械电子任务：体力脑力结构：垂直水平权力分布：集权分权资源：资本信息集中点：利润顾客工作：个人团队生产方式：福特戴尔市场：地方国内全球领导：管理者领导者唐魏征——以铜为鉴，可以正衣冠，以人为鉴，可以知荣辱，以史为鉴，可以知兴替。孙子兵法——孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。（始计篇）三、计划工作（planning）计划工作的含义“谋”凡事预则立。不预则废“赢”为什么要“谋”•应对变化和不确定性•使组织集中全力于目标•使组织的活动经济合理•进行控制的基础•夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？（孙子兵法中的始计篇）计划工作的表现形式budgetprogramprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose预算规划程序方针战略目标使命或宗旨谋什么？•我是谁？(Ｑ1)•我的处事原则如何？(Q2)•我要到哪里去？(Q3)•我如何到那里去？(Q4)这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景、和战略途径这些问题。使命（mission）——一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题；核心价值观（corevalues）一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题；愿景（vision）——对于组织未来将会到何处去的生动描绘。使命思考的普遍性国家政党企业个人为什么要思考使命•使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。——德鲁克•诺基亚的例子典型的使命陈述•宝洁（P&G）——生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。•迪斯尼——让人们快乐典型的价值观陈述•同仁堂——品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工•摩托罗拉公司——对人的永恒的尊重（Constantrespectforpeople）永不妥协的正直（Uncompromisingintegrity）典型的愿景陈述•沃尔玛——2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）•福特——使汽车大众化（上世纪初）•索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）新奥举例使命致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业企业。新奥举例核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。新奥举例事业领域•通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。•通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品”字互动，推动企业健康发展。•密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。如何到那里去—-战略展开四步骤•将愿景分解为少数关键战略•设立明确的、可测量的战略目标•目标展开•建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）标高超越活动•标高超越活动Benchmarking），70年代末始于美国施乐公司•在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆·波德里奇国家质量奖。标高超越活动标高超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式(bestpractice）对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。标高超越活动•企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程•业绩的差异反映了过程的差异•业绩的改进必须自过程入手•在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。标高超越活动1)确定实施标高超越的领域或对象2)明确自身现状3)确定谁是最佳者4)明确对方是怎样做的5)分析内外部资料，制订并实施改进对策《大学》——大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。四、组织工作（organizing）组织与计划的关系计划工作目标，途径；为了实现目标分工协作的结构组织工作请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨组织工作的重要性•两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。•社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。•结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。组织工作要回答的基本问题•“我”当如何工作？(Q5)•“我们”当如何工作？(Q6)组织工作犹如建设一座大楼•职位设计-建设大楼的基本构件•纵向和横向设计-建设大楼的框架•职权配置-电梯/楼梯•协调和整合-通水/气/电•HRM-住房分配•组织变革-翻修职位设计（jobdesign）•建设大楼的基本构件•将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）职位设计思路按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度职位设计思路但规律的全貌却是：效率专业化分工程度专业化分工的好处•提高人员的工作熟练程度•减少因工作变换而损失的时间•使用专用设备和减少培训需求•扩大劳动者的来源和降低劳动成本等过度专业化分工的负面影响工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总体的工作效率和工作质量。一个“好job”的特征？MPS（motivationpotentialscores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x自主性x绩效的反馈纵向和横向设计设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合，即通过纵向和横向设计，形成组织结构。纵向设计•理想——如果组织的最高管理者是一个万能的人，是否还需要组织结构的纵向和横向设计？•现实——一名管理者有效地直接指挥和监督的下属