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1管理者的角色定位和自我认知2016年9月19日一、管理的概念与认知二、管理者角色定位与转变三、优秀管理者的修炼汇报内容-3-一、管理概念的认知1、怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。-4-管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工•人力•设备•原材料•技术•财力•信息•环境工作绩效•实现目标•产品•服务•效率•效益2、管理的职能管理学中的四项基本职能一、管理概念的认知-5-物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等3、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统一、管理概念的认知-6-二、管理者角色认知与转变社会是共同生活的个体通过各种各样社会关系联合起来的集合。那么人在社会中也必然有一定角色。子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人球友亲戚-7-领导者监督者决策者授权者培训师各种角色控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。二、管理者角色认知与转变-8-二、管理者角色认知与转变承上平行启下管理者角色作为下属的管理者（下级）承担单位职责、达成组织目标、执行上司的指示作为同事的管理者（平级）协调、公关为上司的管理者（上级）做好组织的管理、带领团队达成任务、使各项资源充分有效发挥管理者角色认知三维度-9-1、作为下属的管理者（下级）角色定位：替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色二、管理者角色认知与转变你的职权基础是来自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是一种职务行为服从执行上司的决定在职权范围内做事-10-误区一：“民意代表”1.你代表不了下属的利益2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表误区二：“角色错位”1.向上错位，做上司对与错的法官2.向下错位，不愿意下放权力误区三：领主作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。误区四：“同情者”跟着一块骂，表示、沉默、反对、支持举例：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以延时市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、服务等。二、管理者角色认知与转变存在误区：-11-2、作为同事的管理者（平级）角色定位：二、管理者角色认知与转变上下道工序是客户关系其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商将同事当作外部客户让内部客户满意作为同事：你是合作者——请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应-12-3、作为上司的管理者（上级）角色定位：二、管理者角色认知与转变你是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。你是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。你是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。指挥者控制者监督者下级角色领导者教练决策者-13-错位一：业务员、具体的执行者凡事亲历亲为，不懂教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。错位二：高人一等的“官”过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。二、管理者角色认知与转变角色错位：应对办法：----有情的领导；----无情的管理；----绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。-14-三、优秀管理者的修炼角色转换有效授权时间管理辅导部属角色转变非管理者——管理者间管理——有效性辅导部属——独立行事有效授权——为我所用-15-W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。三、优秀管理者的修炼1、角色转变-16-三、优秀管理者的修炼角色转变管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标-17-三、优秀管理者的修炼角色转变管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标计划15%组织24%领导51%控制10%计划18%组织33%领导36%控制13%计划28%组织36%领导22%控制14%基层管理者中层管理者高层管理者不同层次管理者每种职能的时间分布-18-三、优秀管理者的修炼2、时间管理时间的价值一个月的价值早产儿母亲一年的价值确诊癌症病人一分钟的价值没有赶上班车的人一秒钟的价值刚从车祸中爬出幸存的人有人统计过一个平均活到72岁的人群对时间的分配:睡觉21年工作14年个人卫生7年吃饭6年旅行6年排队6年学习4年开会3年打电话2年找东西1年其它3年-19-三、优秀管理者的修炼时间管理时间矩阵80/20原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。-20-三、优秀管理者的修炼时间管理如何排除干扰1.来自上司的干扰来自上司的干扰往往是最难控制的，上司的干扰既不能拒绝也不能回避，还必须和颜悦色地把宝贵的时间让给他。让上司清楚知道你的工作目标通过沟通，通过年度经营计划，通过一些会议，一定要很清楚地让你的上司知道，你的工作是什么。你这一周、这个月、这个季度、今年的工作是什么。上司知道了你的工作才有可能不给你添加干扰你工作的事情。主动地约见你的上司以减少干扰主动约见你的上司，就会由被动变主动，避免上司给你添加计划外的任务。减少上司对你的时间干扰需要做到，依据对公司的理解制定自己的工作计划并让上司知道这些；主动约见上司，让他理解你的工作。这就是管理上司的文化，我们把它叫做香蕉文化。-21-三、优秀管理者的修炼时间管理2.来自同事的干扰（1）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。（2）不要随意打扰对方。你可以从容地、预先地与同事联系你的要求、时间等，只有如此，你才有可能获得相同的回报。（3）想想为什么你的中断情形无法受控-22-三、优秀管理者的修炼时间管理3.来自下属的干扰下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题：（1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？（2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？（5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？-23-三、优秀管理者的修炼3、辅导部属4种角色：培训、导师、职业辅导、解决问题辅导部属的步骤1、确认部属学习需求（1）职务说明书（资格、任职能力、工作职责）（2）年中/年末考评结果与日常工作表现（3）部属担任新职务或新任务的需求2、制定辅导计划（1）确定辅导目标和衡量标准（2）明确辅导方式（授课、案例、实操）（3）确定辅导日期（4）明确所需资源（5）检查日期和责任人-24-三、优秀管理者的修炼辅导部属辅导部属的步骤3、执行辅导计划（1）正式工作辅导（5）总结过去经验（2）参加学习课程（6）实践（3）自学、阅读（7）自我评价（4）向他人学习取经4、评估辅导结果（1）学习目标是否完成（2）部属反应如何（3）部属水平是否提高（4）部属是否还需进一步培训（5）部属下一步的发展需求是什么-25-三、优秀管理者的修炼4、有效授权授权的意义1、提高部属主观能动性与参与度2、部属得到发展机会3、提高部属责任心4、本人生产力得到延伸5、可达到优势互补、气氛和谐简单放权严重失控、自作主张；个人主义（仅考虑本部门利益）；政出多门，无统一战略；对公司战略执行无积极性；无行为规范存在问题直接控制过于集权、效率不高上有政策、下有对策领导忙的团团转一人决策风险系数大难以准确把握一线信息-26-汇报结束谢谢！