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可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划的其它相关部分的更新。包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新。监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施和预防措施；对照项目管理计划和绩效测量基准，监督项目活动；对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对三要素的预测。监控项目工作输入：项目管理计划，进度预测，成本预测，确认的变更（8.3QC输出），工作绩效信息，事业环境因素，组织过程资产。绩效信息可包括：可交付成果的状态，变更请求的落实情况，预测的完工尚需估算。监控项目工作工具：专家判断，分析技术，项目管理信息系统（事业环境因素），会议。分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法（时间序列、情景构建、模拟等），失效模式与影响分析FMEA，故障树分析FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。时间序列分析TimeSeriesAnalysis：统计方法，基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵循的统计规律，用以解决实际问题。监控项目工作输出：变更请求，工作绩效报告，项目管理计划更新，项目文件更新。实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。主要作用是：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。配置管理活动：配置识别，配置状态记录，配置核实与审计。实施整体变更控制输入：项目管理计划，工作绩效报告，变更请求，事业环境因素，组织过程资产。燃尽图：BurnDownChart，在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化的表示。X轴时间，Y轴工作。理想情况下应是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，”烧尽“至零。实施整体变更控制工具：专家判断，会议（变更控制会议），变更控制工具（手动或自动化的工具）。实施整体变更控制输出：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新。结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。结束项目或阶段输入：项目管理计划，验收的可交付成果，组织过程资产。验收的可交付成果：可能包括：批准的产品规范，交货收据，工作绩效文件。分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。结束项目或阶段工具：专家判断，分析技术（回归分析，趋势分析），会议。结束项目或阶段输出：最终产品、服务或成果移交，组织过程资产更新。引导式研讨会：快速定义跨职能需求和协调干系人差异。（如：软件行业的JAD-联合应用设计/开发，制造业的QFD-质量功能展开图，敏捷方法中广泛使用的用户故事）群体创新技术：头脑风暴，名义小组技术（投票排列最有用的创意，然后再头脑风暴），概念/思维导图（将创意整合成一张图，反映创意间的共性和差异，激发新创意），亲和图（将创意分组，便于进一步审查和分析），多标准决策分析（借助决策矩阵，用系统方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对方案进行评估和排序）。原型法：Prototype，支持渐进明细的理念，如故事板。仅被用于收集需求。系统交互图：对产品范围的可视化描绘，显示系统及其与人或其它系统间的交互方式。仅被用于收集需求。标杆对照：收集需求和规划质量管理和工具。（标杆对照资料作为事业环境因素，是识别风险的输入）产品分析：定义范围的工具，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。备选方案生成：识别尽量多的潜在方案，用于定义范围。如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。横向思维/纵向思维：纵向思维是传统的逻辑思维，横向思维是跳出固定思路，探究新方法。项目范围说明书：记录整个范围，包括项目范围和产品范围。包括产品范围描述，验收标准，可交付成果，项目的除外责任，制约因素，假设条件。可交付成果：独特并可核实的产品、成果或服务能力，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。100%规则：WBS底层的所有工作向上汇总之后，没有遗漏的工作也没有多余的工作。确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。主要作用是，使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围输入：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，核实的可交付成果，工作绩效数据（需求的符合程度，不一致的数量，不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数）。确认范围工具：检查Inspection，群体决策技术。确认范围输出：验收的可交付成果（需要客户或发起人的签字批准），变更请求（没通过的可能要进行缺陷补救），工作绩效信息（哪些通过了哪些没通过验收），项目文件更新。控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更。主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。控制范围输入：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，工作绩效数据，组织过程资产。控制范围工具：偏差分析。控制范围输出：工作绩效信息（范围绩效），变更请求（分析范围绩效可能导致提出变更），项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。进度管理计划：规定：项目进度模型制定（方法论和工具），准确度，计量单位，组织程序链接，项目进度模型维护，控制临界值（偏离基准计划中的参数的某百分比），绩效测量规则，报告格式，过程描述。滚动式规划：创建WBS，定义活动。定义活动：输出：活动清单，活动树形，里程碑清单。PDM紧前关系绘图法：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。活动节点法（AON）（单代号网络图）是紧前绘图法的一种展示方法。关键路径法：是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。灵活性指活动的总浮动时间。强制性依赖关系：法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依赖关系。又叫硬逻辑关系或硬依赖关系。技术依赖关系不一定是强制性的。选择性依赖关系：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。如打算快速跟进，则当审查相应的软逻辑关系，考虑是否需要调整或去除。排列活动顺序的工具：PDM紧前关系绘图法，确定依赖关系，提前量和滞后量。提前量：可以提前的时间量。滞后量：需要推迟的时间量。排列活动顺序：输出项目进度网络图，该图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形。估算活动资源的工具：包括专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算，项目管理软件。估资源输出：活动资源需求，资源分解结构，项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）。估算活动持续时间的工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析。估算成本的工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策分析、储备分析、自下而上的估算、项目管理软件、质量成本、卖方投标分析。类比估算：粗略，需调整，项目信息不足时用。成本低，耗时少，准确性低。参数估算：准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。三点估算：考虑估算的不确定性和风险，来提高估计的准确性。概念来自计划评审技术PERT。三角分布Te=(To+Tm+Tp)/3。贝塔分布（传统PERT技术）Te=(To+4Tm+Tp)/6项目管理软件：用于项目的规划-估资源估成本，控制-控进度控成本管理沟通。应急储备：与已知-未知风险相关。可取估算值的某一百分比或某固定量，或通过定量分析来确定。应急储备是基准的一部分。可以把应急储备从各活动中剥离出来，汇总成为缓冲。管理储备：用来应对项目范围中不可预见的工作，应对未知-未知的风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总budget或总持续时间的一部分，使用管理储备需要变更基准。制定进度计划：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具（比如某项目管理软件），从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。制定进度计划的工具：进度网络分析、关键路径法、CCM关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具。关键链法：设置缓冲。资源约束型关键路径就是关键链。不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。关键链末端有项目缓冲，非关键链和关键链的结合点有接驳缓冲。资源优化技术：资源平衡（在资源需求和供给之间取得平衡，基本要延长关键路径），资源平滑（小幅调整）。建模技术：假设情景分析，模拟（最常见的是蒙特卡洛分析，首先根据三点法确定每个活动的最可能，然后据此计算整个项目的可能概率分布）。用于制定进度计划，控制进度，实施定量风险分析。进度压缩：赶工和快速跟进。制定进度计划输出：进度基准（批准了的进度模型），项目进度计划（形式：横道图，里程碑图，项目进度网络图），进度数据，项目日历，项目管理计划更新，项目文件更新。进度数据：至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，假设条件和制约因素。还会包括用于支持细节的信息，包括资源直方图、备选计划（最好最坏，各种情况下的计划），进度应急储备，现金流预测、订购支付进度安排。控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。重要工作包括：分析偏离的原因与程度，评估偏差对未来工作的影响，确定是否需要采取纠正或预防措施。控制进度输入：项目管理计划，项目进度计划，工作绩效数据，项目日历，进度数据，组织过程资产。控制进度工具：绩效审查，项目管理软件，资源优化技术，建模技术，提前量和滞后量（调整leads和lags，使进度赶上计划），进度压缩，进度计划编制工具。控制进度输出：工作绩效信息，进度预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。控制进度的绩效审查：测量，对比和分析进度数据。技术包括：趋势分析，关键路径法（评估关键路径的进展情况），关键链法（比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间），挣值管理。规划成本管理的技术：专家判断，分析技术（通过分析决定筹钱筹资源的方法，决策方法包括回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现现值、净现值），会议。规划成本管理输出成本管理计划，内容包括规定这些内容：计量单位，精确度（小数点后几位），准确度（浮动区间和应急储备），组织程序链接（和WBS关联的CA控制账号，和组织会计制度对接），控制临界值（允许出现的最大偏差，常用百分比），绩效测量规则（控制账号定义，EVM技术-百分比法、固定公式法、里程碑加权法，EAC计算方法），报告格式和编制频率，过程描述，其它细节。项目估算的准确性：启动阶段的粗略量级估算（-25%到+75%），之后随着信息的越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。估算成本输出：活动成本估算，估算依据（支持信息科包括：估算文件编制方法、假设条件、制约因素、估算区间说明、最终估算置信水平的说明），项目文件更新（主要是风险登记册）。间接成本：是无法直接追溯到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。项目预算：经批准用于项目的全部资金。（管理储备+成本基准）。当出现变更要动管理储备时，管理储备