组织发展与组织设计

组织发展与组织设计发展设计Part01Part02Part03目录组织发展与战略•战略在组织发展中的使命•组织发展战略的形成•战略条件下的组织变革组织理论与组织设计•基本概念•组织设计的程序和内容•未来的组织组织学习与组织创新•组织学习与管理实践•小案例组织管理制度设计的五要素模型文化整合制度管理组织人力资源战略组织的提升管理的效率许玉林.组织设计与管理[M].复旦大学出版社，2010.3最高层次解决管理问题实施的载体资源保障指引方向影响组织战略实现的因素，以及达成组织目标的效率决定了企业的发展速度，最终决定了企业生存的价值。组织发展组织设计组织发展乃是一种（1）计划性的，（2）组织全面性的，和（3）由高阶层所发动的努力，透过（4）行为科学知识的运用，有计划的干预组织程序，以（5）增进组织的效能与健全。(RichardBeckhard,1969)OrganizationDevelopment:aneffort(1)planned,(2)organization-wide,(3)managedfromthetop,to(4)increaseorganizationeffectivenessandhealththrough(5)plannedinterventionsintheorganization's'processes',usingbehavioural-scienceknowledgeBeckhard,R.,1969,p.9.OrganizationDevelopment:StrategiesandModels1.组织发展与战略》》组织发展的定义1.组织发展与战略1.1战略在组织发展中的使命战略是什么？》》回答企业的两个基本问题——•Wheredoyouwanttogo?•Howdoyouwanttogothere?实现企业自身所定义的价值创造。明茨伯格的企业战略5Ps理论Perspective观念Plan计划Ploy计策Pattern模式Position定位有意识的领导达到竞争目的重在行动适应外部条件思维产物、集体意识1.组织发展与战略1.2组织发展战略的形成战略形成的方法自上而下高层管理人员制定总体战略，下属各部门根据实际情况将战略具体化，形成系统方案。自下而上各下属部门要积极提交战略方案，高层管理人员加以协调和平衡，进行必要修改并确认。上下结合通过上下各级管理人员沟通和协商，最高管理层和下属各部门共同参与战略制定。战略小组企业负责人和其他与问题关系密切的人员组成战略制定小组，共同处理所面临的问题。思考：各有什么优缺点实际上，企业战略的形成过程复杂多样。有的是企业领导人的理想和意志的具体体现；有的是战略规划部门提出；有的是具有较大自主权的下属单位通过探索和事业的扩大，从而改变了企业的战略。1.组织发展与战略1.3战略条件下的组织变革组织变革与组织发展的阻力：变革容易吗个人层面》》心理和行为的惯性经济上的原因心理上的抵制•技术变革后被解雇。•因职务改变而降薪。•增加劳动强度但收入不变。•职业认同。•隐讳的不安全感。•依赖性。当高级管理人员将实施新技术看做是生产力提高的原因时，实际操作人员可能更关心的是这些机器将会怎样影响他们的工作常规，而不是公司的利润。组织层面》》•组织结构•资源的限制•社会因素的抵制既定利益团体“利害关系群体”(Burgoyne,1994)一个高级管理团队可能会因为他们的执行权力受到削弱而反对分散决策权的组织变革活动。1.组织发展与战略1.4战略思维和战略实施以资源为本以竞争为本以顾客为本战略思考方向由内而外行业内的竞争由外而内战略重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求战略归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客评价指标企业资产行业吸引力顾客价值例子高通（技术优势）思科（并购）惠普（客户业务）战略发动：宣传工作，提高员工认同度，调动积极性战略准备：制定具体可操作的实施计划战略影响因素：领导风格、组织结构、企业文化、资源分配战略调整：随环境变化及时作出相应调整，动态管理战略战略意图和利益相关性总目标、时间进度分解、职能分工等2.组织理论与组织设计2.1基本概念1.组织是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。职能划分劳动分工组织目标协调综合系统效应1.什么是组织？2.什么是组织结构？2.组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。环境技术规模文化目标与战略结构性维度规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率关联性维度组织结构设计的维度3.什么是组织设计？3.组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。确定设计原则职能分析和设计设计结构框架设计联系方式设计管理规范人员配备和训练管理设计各运行制度反馈和修正根据企业目标和特点确定组织设计的方针、原则和主要维度。确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务的工作中，进行管理业务的总体设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。主要设计管理工作的程序、标准和方法，作为管理人员的行为规范。根据结构设计定质定量配备各级各类管理人员。设计管理部门和人员绩效考核制度，精神鼓励和工资奖励制度，管理人员培训制度。反馈运行信息，定期或不定期对各项设计进行修正。123456782.2组织设计的程序和内容一个动态的工作过程2.组织理论与组织设计企业组织设计思路的创新等级制、职能制、事业部结构等形态，强调规模精干，专业化分工和有效控制。“组织边界”阻隔了内部的沟通与协作，不利于提高市场反应速度。传统企业组织形式新型企业组织形式新的竞争环境要求企业组织突出速度、灵活、整体协同和创新。消除内部边界，充分信任和发挥组织中人的能力，创造组织整体活力。结构structure制度system作风style人员staff技术skill战略strategy共同的价值观sharedvalue麦肯锡7S模型Mckinsey7SModel组织设计的权变因素及其模式2.组织理论与组织设计2.3未来的组织2.组织理论与组织设计2.3未来的组织向互联网迈进以知识为基础水平化虚拟组织3214相互依赖性5变革的方向虚拟组织特性扁平化1234网络化无边界化多元化表现形式转让和收购•卖掉有问题的业务，收购拥有所需竞争力的公司。权衡风险战略联盟与合伙企业•高级管理层的支持、谨慎透彻考虑结盟战略与目标、开放思维协商、所有作业层次的承诺。外包•外包不能形成核心竞争力的业务。•明确核心业务和价值链、选定供应商、过渡工序处理和业绩管理。尤其年轻公司3.组织学习与组织创新3.1组织学习与管理实践虚拟企业不同企业组建“虚拟企业”，充分利用外部资源，各自发挥竞争优势，共同开发产品，实现资本的快速增值。（核心技术联盟，优势互补）市场机制企业创新行为快速响应环境变化激励协调网络学习利用网络对员工进行专业知识和技术经验的培训，记录学习活动，评估学习效果。（开发成本、管理机制、员工学习动机和接收能力）内部营销宣传学习支持协助学习动机（重要性的认同）读书会定期于某段时间，利用不拘一格的教材（故事、书、案例、视频等），通过读书会领头人的聚焦式讲座，成员相互交流，凝聚共识。（读书会方案、主题方向及范围、组织与管理、公布学习成果）组织学习是组织创新发展的基本保障，其本质在于实施有效的知识管理。案例合理即最好——A公司的组织结构设计A公司：生产脱水蔬菜对外贸易，小企业，员工约60人，处于早起发展阶段总经理办公室财务科保卫科储运科1.此时A公司的组织结构：有什么问题？？2.专家建议后新的组织结构：总经理总经办财务部营销部储运部生产部办公接待和保卫销售和出口储运成品原料生产任务问题又来：新组织结构的支出增长10%！结果：市场不景气、出口订单渺茫、每月运作开支比原来增加2万，要多做20万销售额才能达到原来的盈利水平……2.专家建议后新的组织结构：总经理总经办财务部营销部储运部生产部办公接待和保卫销售和出口储运成品原料生产任务问题又来：新组织结构的支出增长10%！症结：1.对于产品成本有决定因素的采购工作没有落实，既不属于生产部，也不属于储运部。2.新增部门增加了整个企业的人员开支，处于发展阶段的流动资金不足。3.组织结构再改革：总经理财务部营销部生产部结构精简！外贸出口为主，客户群集中，总经办职责部分分担给营销部，增配一名行政秘书。财务部增加成本控制的监督工作。生产部在财务部监督下承担采购、生产、储运、安全等工作，物流效率提升。组织发展与组织设计Thankyouforyourlistening!