组织能力的杨三角

组织能力的杨三角yadove20100307参考书目作者：杨国安出版社：机械工业出版社出版时间：2010-1-1定价：￥36作者简介：杨国安（ArthurYeung），世界杰出华人管理大师之一，现任中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授，美国密歇根大学商学院企业管理教授，宏基标秆学院院长，曾任基集团CHO。目录一．中国企业的机遇和挑战二．企业持续成功的两大关键三．组织能力的内涵和建设四．员工能力1.员工能力—外购2.员工能力—保留与淘汰3.员工能力—内建五．员工思维模式六．员工治理方式七．如何成为世界级企业一、中国企业的机遇和挑战z改革开放30年为企业的崛起创造了天时；z中国特有的市场和资源优势—地利；–市场规模大;–市场包容性；–丰富的劳动力市场，包括工程师和技术人员的大量供应；z从低成本制造升级低成本创新，实现新的竞争差异化–原材料。一、中国企业的机遇和挑战1.跨国公司参与国内市场的竞争；2.企业同质化严重；3.成本上升和汇率变动；4.政策法规的变化；5.客户期望提高；–在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况后提供定制化的解决方案。6.技术发展迅速。二、企业持续成功的两大关键z成功=正确的战略X合适的组织能力z战略容易模仿，组织能力难以短期模仿z与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业能否持续性取得成功；z无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导和领导团队的能力、判断和坚持。二、企业持续成功的两大关键z企业成功三、组织能力的内涵和建设z整个组织在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力；z独特、深植组织内部、不依赖个人、可持续；–配合公司战略；–专注于两三项；–判断的裁判是客户。三、组织能力的内涵和建设z组织能力的3个支柱—杨三角：–员工的思维模式—意愿–员工的拥有的技能—能力–员工治理方式—资源z组织能力（=个人绩效）=意愿X能力X资源z企业绩效=战略X战略实施能力（组织能力）三、组织能力的内涵和建设z组织能力杨三角：三、组织能力的内涵和建设z组织能力的3个支柱符合两个原则：–平衡：三支柱要一样强；–匹配：三个支柱的重点和所需的组织能力协调一致。三、组织能力的内涵和建设z案例1：波特曼.丽嘉酒店–领导理念和行为每日早会奖励、表扬–招聘：标准、渠道、筛选；培训：定岗、在职、21天、365天–高度授权、倾听员工声音和改善信息支持系统三、组织能力的内涵和建设z案例2：格兰仕–以情动人节俭利益共同体–招聘：标准、渠道、筛选；培训：做中学向别人学退休外脑–经济规模三、组织能力的内涵和建设z案例3：迈瑞–自主创新赢得客户尊重和信赖绩效导向–招聘：标准、渠道、筛选；培训：提前培训实习导师内部提拔期权–授权信任允许失败项目管理质量体系治理和决策流程三、组织能力的内涵和建设z三类人在打造组织能力的作用：–CEO/总裁：重视、坚持–人力资源团队：设计合适的人力资源工具–直线领导：工具落实四、员工能力z能力规划模型：–能力需求；–能力现状；–差距分析；–能力提升计划。z有5种提升方式5B：内建（Build)、外购(Buy)、解雇(Bounce)、留才(Bind)、外借（Borrow)四、员工能力z能力模型–员工胜任工作、实现企业战略目标所需的知识、技能和素质；z案例：通用电器和IBMz专业能力和核心员工能力–专业能力：员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能；–公司全体员工围绕公司的战略和问话、影响组织能力的相关行为和素质四、员工能力z能力模型的作用：–帮助公司系统地进行战略转型；–协同人力资源工作的重点；–针对个人的发展需求。四、员工能力z如何构建能力模型–由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。–流程（一个月）：行为事件面谈—编辑能力字典—确定4项关键能力—正面和负面的例子—应用–注意事项：未来导向、高管接受度、聚焦和注重落实四、员工能力z落实能力模型的关键因素：–对每个能鼓励确定可观察、衡量的行为指标–和各HR体系紧密相连；–高管的承诺.zGE的韦尔奇毫不犹豫淘汰B类主管四.1、员工能力—外购z何时外购：–战略转型：进入新的业务领域、新的市场和客户；–现有业务高速增长；–经济危机是低成本吸引高素质人才的机会。四.1、员工能力—外购z人才命中率：–有持续出色表现；–工作一段合理的时间。四.1、员工能力—外购z如何提高命中率（4S）–4S=Standard\Sourcing\Screening\Securing1S：人才标准：z考虑行业特性、公司文化对专业能力和核心员工能力的要求；z过去的成就和未来的潜力（企图心、成就动机和学习并付诸行动的能力）。z案例：中集、格力、玫琳凯、阿里、壳牌、联想四.1、员工能力—外购z如何提高命中率（4S）2S：寻找：z渠道：被动渠道、主动渠道（竞争对手、合作伙伴、员工推荐、实习）；z内部为主（70%），外部（空降兵）为辅。四.1、员工能力—外购z如何提高命中率（4S）3S：筛选：如何评估和判断；z个性和心理测试；z结构和非结构面谈；z行为面谈：STAR模型（情景、任务、行动、结果）；z背景调查；z评鉴中心四.1、员工能力—外购z如何提高命中率（4S）4S：巩固…有竞争力的薪酬：没有钱是万万不能；不打乱薪酬结构；以灵活的方式增加总体薪酬；…信任与尊重：高管参与…独特的价值主张：提供薪酬以外的独特的、高于对手的价值，比如学习机会、成长空间。。z案例：波特曼、迈瑞四.2、员工能力—保留与淘汰z需：人才需求上升；z供：工商管理教育和企业的需求脱节；z加薪2到3倍挖人；z中国特色的裙带集体流失。四.2、员工能力—保留与淘汰z如何应对竞争对手挖人：1.控制事态恶化，降低负面影响；z高层展示发展前景；z人力资源部门针对性行动；z离职面谈：为什么走，改善建议；3月后电话回访；帮助分析新岗位的利弊；和家人沟通；老员工的感情挽留。四.2、员工能力—保留与淘汰z如何应对竞争对手挖人：2.无形资产的保护；3.不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇；4.跳槽后原则上不允许回锅。四.2、员工能力—保留与淘汰z留才的关键：防范，从四个方面：1.对现有工作的满意度（现状）z基本因素和保健因素z离职的主要原因之一是直接上司z案例：海信、万科、玫琳凯、博时zQ12问卷2.未来的发展空间（未来），包括自己的、行业的、公司的；z职业发展规划四.2、员工能力—保留与淘汰z留才的关键：防范，从四个方面：3.离开的代价；（损失）金手铐z期权、养老金等福利、房屋z不是重点，重点在满意度和成长空间4.对手的待遇。（获得）z案例：阿里、比亚迪四.2、员工能力—保留与淘汰z低绩效：业绩不好、行为表现不符合公司价值；z不及时处理的后果：–对他人不公；–对本人浪费；–对上司：工作重点z提供改善机会z保留和淘汰双管齐下四.3、员工能力—内建z企业业务转型：–制造到服务；–产品到解决方案；–低成本到创新；–本土市场到全球市场；–传统行业到互联网、生化。四.3、员工能力—内建z过于依赖外购而自身内建功能不全的企业没有持续的竞争力和生命力；z平衡企业发展和人才培养的速度；z经济危机也是人才培养的机遇。四.3、员工能力—内建z人才培养的4个误区：1.等同于培训课程；2.等同于做中学；3.过度依赖人力资源部门；4.过度依赖个别主管的主观判断和方法。四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“1.以身作则：高层领导的哲学和参与：高层的作用：…提供可传授的观点：基于个人成长和工作经验，领导者必须自我检视，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点；…担任内部讲师，分享自己在企业管理和个人成长上的经验；…时间和精力的投入：评估选拔、授课、辅导四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“2.识别获取人才的基础架构：公平的游戏规则：人才选拔体系：…清晰的人才标准；…合适的评估工具；…透明客观的选拔流程。四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“–跨国公司人才选拔体系特点：…领导层积极参与人才选拔；…能力要求和业务需求、组织能力协调一致；…选拔标准包括业绩和潜力；…评估工具多样、标准用数据说话；…跨部门比较人才；…定期审查人才库；…清楚地沟通选拔标准和流程。四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“–中国特色：z人才自荐；z伯乐推荐。四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“3.有针对的培训系统，特点：…不同层级培训项目不同；…投入资源开发多种学习手段；…领导以身作则，教学相长；…培训与实践有效结合；…选择最佳培训时间；…制定和传达培训目的与期望。（看了激动、听了感动、回来不动）四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“4.干中学：实践锻炼，新的职责、大的工作范围、艰巨的任务…提供高影响力的发展机会；四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“4.干中学：实践锻炼，新的职责、大的工作范围、艰巨的任务…利用多种实践方法：–跨部门、地区、职能的工作机会；–特别项目；–职业见习：总助；–人才互换–外派海外–导师制支持和指导–在教中学四.3、员工能力—内建z人才发展的构架模块：”小房子“5.持之以恒：可量化的评估体系：…建立人才培养的关键绩效指标：–关键人员留任率；–关键岗位接班人的比例；–。。。五、员工思维模式z员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情；z影响员工决策和做事的方式；z员工的努力方向和公司所希望的一致。五、员工思维模式z什么时候需员工思维模式的重塑和强化–战略转型；–体制改变；–兼并收购；–企业老化。五、员工思维模式z重塑时间：2-3年；z模式重塑的流程：–理想模式:3-6个月、3-7项核心价值观–现在的模式：1-2个月…员工问卷…高级主管访谈；…员工和主管焦点访谈…客户焦点访谈：提供变革证据，创造危机感。五、员工思维模式z重塑流程：–差距分析—制定变革战略和计划；–转型三大工具，也适用于其他变革的推动：1.从上而下；2.由外而内；3.由下而上。五、员工思维模式z转型三大工具-由上而下：z变革力量依赖高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法来推动变革1.领导层的以身作则:员工把主管作为榜样，如果主管不带头改变，员工便不会把变革当回事；2.建立危机意识；通过客观数据统计和沟通，了解改革的紧迫性，并说服大家积极参与；五、员工思维模式z转型三大工具-由上而下：3.绩效管理：列入绩效考核，推动员工变革；4.降职或开除：拒绝变革者杀，让大家明白公司变革的决心。鼓励和嘉奖拥护变革取得进展的员工；5.制度、流程和沟通：通过这些管理工具，融入企业日常营运管理中，固化和生根；6.提供培训：了解变革的必要性和重要性，并提高技能去实施变革。五、员工思维模式z转型三大工具-由外而内：z依靠外部客户和竞争对手1.倾听客户的声音；2.与竞争对手或标杆企业比较。五、员工思维模式z转型三大工具-由下而上：z依靠基层员工的参与和推动1.提案奖励：合理化建议2.群策群力(WORKOUT)：GE…确定议题；…确定一名高级主管；…一名顾问；…30-40名员工；…时间3天。z案例：宏基转型、趋势科技五、员工思维模式z变革的关键：–危机感的建立；–高级主管以身作则；–全面系统的考虑；–耐心和恒心：设立阶段目标，制定速赢计划。六、员工治理方式z缺乏关键管理资源和制定支持，员工是想干、能干，却没法干；z包括：–权责的分配和整合—组织构架；–及时有用的信息；–流程：降低多部门合作的沟通成本。六、员工治理方式z组织架构：帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同的部门、层次和职位能完成的任务和职责；z核心是：如何分工和如何整合。六、员工治理方式z不同分工形式-组织构架：–职能式、产品线、区域制、客户类–跨国企业：矩阵式，多种领导、协调复杂，对中国企业是挑战；利润中心为主，其他支持和辅助。--不太认同在国内实施。六、员工治理方式z如何整合，考虑三个因素：–企业规模；–管理的复杂度；–外部环境