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1第一章人力资源规划（30-35分）第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论；组织设计理论为狭义的小的理论，组织理论包含组织设计理论。组织理论的发展1、古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2、近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素3、现代组织理论：从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据组织设计的基本原则1、任务与目标的原则，是最基本的原则任专有集稳2、专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.创造协调的环境,提高全局观念,增加共同语言3、有效管理幅度原则（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系）4、集权与分权相结合的原则(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)组织设计理论的分类1、静态的组织设计理论：主要研究组织体制\规章\机构2、动态的组织设计理论：以静态为核心，加进了人的因素、组织结构设计及各种问题新型组织结构模式（两制两型，一多一模）超事业部制又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有“双通道命令”多维立体组织1、按产品划分的事业部，即产品利润中心2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心两利润，一专业模拟分权组织又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式，适合产品单一，但企业规模大的情况流程型组织特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。必备内容：1、以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；2、涉及必要的职能服务中心，保障团队与业务的有效运行；3、团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程以产出和顾客为中心；3、组织结构扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位5、灵活性适应性不断增强网络型组织亦称虚拟组织，有四种基本类型：1、内部网络2、垂直网络3、市场网络4、机会网络内垂机市企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计包括环发流职部岗1、组织环境分析从具体形态看包括1、决策层从内部互联关系看包括各类管理和业务（生产）管理层次是指职权的层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。22、组合发展目标的确立3、企业流程设计4、组织职能的设计5、组织部门的设计6、工作岗位设计等2、管理层3、执行层4、操作层部门的：横向结构设计和部门纵向结构的设计。补充说明：两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系上下级关系数：N关系数，n管理幅度N=n[2N-1+n+1]组织的职能设计组织职能设计的步骤（分调分）1、职能分析（核心）：首先确定企业的经营职能和管理职能的设计，对各子系统的职能进行总体的设计。2、职能调整：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3、职能分解：有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计，岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。组织职能的设计方法1、基本职能设计，包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。2、关键职能设计，包括技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。组织的部门设计部门纵向结构的设计管理幅度的设计方法（包括经验统计法和变量测评法）；管理层次的设计方法（扁平化的组织结构）影响管理幅度的因素：1、工作性质；2、人员素质；3、管理业务标准化程度；4、授权的程度；5、管理信息系统的先进程度。两质三度管理层次设计的方法和步骤：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；4、对个别管理层作出调整。部门横向结构的设计根据企业总体结构分类1、自上而下法（传统企业）；2、自下而上法(新型企业)；3、业务流程法人序产地职顾按照不同的对象和标志1、按人数划分法；2、按时序划分法；3、按产品划分法；4、按地区划分法；5、按职能划分法（企业广泛采用）；6、按顾客划分法。企业各个管理和业务部门的组合方式以工作和任务为中心的部门组合方式直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性具体职能或部门设计时应解决四个问题1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2.部门的责权利必须对应一致3.执行和监督机构应当分设4.机构和人员应当精简以成果为中心的部门组合方式事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心的部门组合方式多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构第二单元企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系31、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的理论：组织结构服从战略战略决定了组织结构选择2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。组织发展战略有1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采用简单结构或形式。2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，行程标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。3、纵向整合战略。行业增长阶段后期，组织应选择事业部制组织。4、多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。3、战略前导性与结构滞后性战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。在企业进行变革时，应当充分发挥企业的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系，并遵循以下三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则；2、以效率为主，以结构为辅的原则；3、以工作为主，层次为辅的原则。企业的发展战略决定了组织结构的不同形式：单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵式；以产品为中心划分事业部的大型跨国企业，采用多维立体制。企业组织结构变革的程序简单模型组织结构诊断程序图系统的反映正式组织结构的主要资料1、工作岗位说明书2、组织体系图（金字塔体系）3、管理业务流程图：业务流程、业务岗位、信息传递、岗位责任制组织决策分析要考虑的因素1、决策影响的时间2、决策对各职能的影响面3、决策者所需具备的能力4、决策的性质反映非正式组织关系：个别访问、印发组织问卷组织结构分析主要三方面1、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧的只能可以取消或合并？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3、分析各种职能的性质及类别。组织诊断确定问题：提出存在的问题以及组织改革的目标实施变革信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析组织评价提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点组织结构调查组织结构分析组织关系分析组织决策分析4企业组织结构变革的三大征兆1、企业经营业绩下降；2、组织结构本身的病症显露；3、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议少，员工旷工率、病假率、离职率等企业组织变革的方式1、改良式变革：小改小革，局部变革，阻力小。常用2、爆破式变革：重大的、根本性的改革，阻力大。如合并3、计划式变革：有计划、分阶段是的实施，循序渐进的变革。如企业结构整合（主流）人们反对变革的根本原因1、已经固有的工作习惯、方法及技能；2、人们思想上的因循守旧。保证改革顺利进行的措施1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。企业组织结构整合企业结构整合的依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门、各层次、各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业结构整合整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段组织结构变革的注意事项1、整合方案需要仔细研究和充分酝酿；2、尽可能的先进行试点再逐步推广；3、在初步完成整合后还需要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作第三单元工作岗位设计工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则改进岗位设计的基本内容1、岗位扩大化与丰富化2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时工作制4、劳动环境的优化工作岗位扩大化的内容1、横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完成的工作。2、纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。工作丰富化在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。动作经济原理所谓的动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具改进工作岗位设计的意义：1、劳动分工与协作的需要；2、不断提高生产率，增加产出的需要；3、劳动者在安全健康舒适环境下从事劳动在生岗位工作满负荷在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是岗位设计的的一项最基本的原则和要求。在岗位设计过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。为了是岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：1、任务多样化，实现一专多能；2、明确任务的意义3、任务的整体性4、赋予必要的自主权5、注重信息的沟通与反馈岗位工作的工时工作制5和设备的设计三个方面。理上和心理上的需要。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。注意保持岗位工作的节奏感；明确岗位工作的