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——竞争战略分析和丹丹专业：工商11级3班学号：110604320华为公司简介竞争环境分析竞争对手分析竞争战略分析综合分析华为公司简介华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家2012年，销售额2400亿人民币，《财富》五百强中排名第351位。2011年，该公司拥有超过156个国家和地区的超过15万名的员工，其中研发员工占总员工人数的45.36%，外籍员工超过三万。2010年，无线接入市场份额跻身全球第二，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。华为公司简介华为竞争环境分析华为外部环境分析(PESTEL)华为公司政治P经济E社会S技术T法律L政治和法律因素（politicalfactors）产业政策电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6张运营牌照电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱政府采购规模和数量电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少进出口限制加入WTO后进出口的限制将越来越少企业和政府之间的关系非常重要财政与货币政策积极的财政政策与稳健的货币政策税法的变更部分税收优惠有有可能逐步取消专利法比较稳定，无明显影响特殊的地方法规正在逐步统一他国的政治条件无特殊风险经济环境(economicfactors)国民生产总值变化趋势持续稳定的以较高速度增长经济转型社会整体经济转型还未结束进出口因素全球IT产业萧条，中国被视为避风港，劳动力及资本输出门槛降低，流动性增强价格变动产品价格不断走地，产品生命周期变短通货膨胀率全社会呈通货紧缩态势贷款的难易程度银行借贷比较严重可支配收入平水持续稳定的以较高速度增长地区间的收入和消费习惯差异差异比较大，东部明显较其他地区高进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低社会文化环境（socialfactors）人口的变化在相当长一段时间内人口还会持续增长对售后服务的要求要求越来越高生活方式趋向于个性化、休闲化消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大收入差距相当明显，并且会持续一段时间特殊利益集团有影响，但不构成主要影响技术环境(technogologicalfactors)技术影响程度非常大，是决定性因素之一技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本及收益成本非常高，但如果成功受益也将很大外购技术成本及风险成本较高，有被卡脖子地风险外界对各公司技术水平的主观排序很重要，公司实力的象征公司内部条件分析－生产现代化生产基地，产能有保障；按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；生产人员比重低，仅占12％；生产工艺现代化程度高；华为内部环境分析公司内部条件分析－管理管理人员比重低，仅占9％；对于多产品系列采用事业部管理模式；生产管理先进，国内率先采用MRPII生产人员比重低，仅占12％；财务风险控制一般，2012年以80多亿人民币出售旗下安圣电气但资产负债率仍达53％；人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动率大。企业强势（STRENTHS）技术自主化程度高，国内属于较先进水平产品市场占有率高销售网络完善，销售人员素质高海外客户关系初步建立与客户关系良好企业弱势（WEAKNESSES）盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出技术商用化速度慢，程度低核心技术掌控能力不足技术发展方向不明朗日常运营费用高人员流动速度偏高公司战略规划－SWOT分析环境威胁（THREATS）IT业全球范围内衰退加入WTO以后进口产品竞争力增强用户讨价还价能力过强技术进步太快，商用化程度普遍不高对人才争夺激烈环境机会（OPPORTUNITIES）经济总量稳定增长，居民生活水平提高对信息产品消费观念日趋成熟国家对自主知识产权注视重视程度不断提高国家有关优惠政策加入WTO，产品在国际市场竞争力增强公司战略规划－SWOT分析SWOT矩阵STRENGTHS1、技术自主化程度高，国内属于较先进水平；2、产品市场占有率高；3、销售网络完善，销售人员素质高；4、海外客户关系初步建立；5、与客户关系良好。WEAKNESSES1、盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出；2、技术商用化速度慢，程度低；3、核心技术掌控能力不足；4、技术发展方向不明朗；5、日常运营费用高；6、人员流动速度偏高。OPPORTUNITIES1、经济总量稳定增长，居民生活水平提高；2、对信息产品消费观念日趋成熟；3、国家对自主知识产权注视重视程度不断提高；4、国家有关优惠政策；5、加入WTO，产品在国际市场竞争力增强。SO战略扩大规模，抢占国内和国际市场。（以S1、S3抓住O3、O4）（以S4抓住O4、O5）（以S2、S3、S5抓住O1、O2）WO战略对产品线进行调整，有计划的放弃部分市场以期在其他方面得到优势(利用O1、O2调整W1、W2、W4)(利用O3、O4调整W3、W4)TREATS1、IT业全球范围内衰退；2、加入WTO以后进口产品竞争力增强；3、用户讨价还价能力过强；4、技术进步太快，商用化程度普遍不高；5、对人才争夺激烈。ST战略趁行业调整期进行企业内部调整，扩大企业优势（利用T1、T5扩大人才和技术储备，增强S1)(利用T4强化S2）WT战略放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。（因为T1、T2、T3、T4影响太大，而W1、W3、W4、W5只能以企业收缩为代价来解决）行业内现有企业之间的对抗通信行业性质：经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机会与风险并存需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提高会影响总趋势资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存行业生命周期0100000020000003000000400000050000006000000200220032004200520062007200820092010201120122013通讯固定资产完成情况通讯业务收入情况华为竞争对手分析行业内现有企业之间的竞争竞争对手中的国际级企业公司名称营业收入（百万美元）主要业务总部所在地2013年世界500强排名西门子74,858.30电子电气德国23朗讯科技41,420.00电子电气美国84摩托罗拉37,580.00电子电气美国95北电网络30,275.00电子电气加拿大130爱立信29,842.70电子电气瑞典133阿尔卡特29,026.20电子电气法国146生产及运营—低成本战略通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营成本和运营风险控制研发活动成本•利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势•研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发•发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势•研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破控制销售活动成本•采取“农场包围城市”策略：在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口•与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本•技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用控制生产活动成本采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作华为竞争战略分析组织管理—差异化战略华为引入了新的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配组织架构和人力资源•哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节•倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训•采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构，同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力流程重组和管理系统•华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革•从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型”集成产品开发与集成供应链人力资源管理系统与ESOP财务管理系统质量控制系统对未来环境预测：宏观经济形势将继续增长，但考虑到电信行业前几年的过度投资（截止2011年，全国局用交换机容量已达2.2亿门，移动交换机容量达2.4亿，帧中继和ATM端口达11.4万个）需时间来消化，可以预期的刺激政策均已出台，所以整体环境趋紧的可能性偏大。决策者对风险的容忍：华为公司总裁任正非先生做事风格比较稳健，早在1999年就在《华为的冬天》一文中正确的预测了IT产业冬天即将到来，并采取了相应的调整措施，只是因为国家处于宏观因素进行的战略投资，故推迟了调整期的到来，所以战略选择应倾向于稳健。综合分析