项目管理之时间管理

《项目管理之时间管理》杨勇镇江碧桂园项目部第一部分：项目管理的定义第二部分：时间管理的定义第三部分：时间管理过程第四部分：项目时间管理的应用第一部分：项目管理的定义项目的定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：•项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求•在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务•任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目的主要属性•一次性/独特性/临时性•目标确定性/过程的不确定性•活动的整体性/过程的渐进性•团队的临时性与开放性•对资源的依赖性1、诸葛亮草船借剑的故事10万只箭——目标10天不行，3天之内——时限船多少、草人多少、鼓手多少——资源过程的不确定性（万事具备只欠东风、大雾）一次性、独特性2、建造一座大楼、一座工厂、一座水库、一个小区3、举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等4、新企业、新产品、新工程的开发5、进行一个组织的规划、规划实施一项活动6、进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件典型的项目上、下班；出纳报销费用，会计记账；长江大桥被撞；物业日常管理；找对象……是项目吗？运作项目管理什么是项目管理（PM）：把知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。——摘自PMBOK项目管理的过程：项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。范围费用时间管理一个项目包括的主要内容管理一个项目包括的主要内容：识别要求确定清楚而又能够实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求使技术方案、计划、流程方法等适合于各种利害关系者的不同需求与期望。三重制约：三个因素间的权衡会对项目质量产生影响。高质量的项目能在预算内按时提交满足要求的产品、服务、或成果不确定因素（风险）一旦发生至少会积极或消积影响一个项目目标的不确定事件或条件。项目管理的主要内容九大知识领域时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理的主要内容九大管理计划第二部分：时间管理的定义•你的工作、生活时间是否总是被拉扯得凌乱不堪？•你是否会因为帮助别人而耽误时间并没有回报而感到痛苦？•你是否在为心中的目标而奋斗？•你是否觉得自己是在浪费生命？•你是否想离开喧嚣的城市独享一份安宁？•…………关于我们自己•当你出差或者离开工作岗位的时候，你是否对项目的进展提心吊胆？•当把项目的任务分配下去后，你是否总是不太放心？•在没有人向你汇报工作或请示行动的时候，你是否会觉得心里空荡荡的？•你的项目团队成员是否总是处在忙碌之中，甚至无法按时出席项目会议？•你的项目团队成员是否经常抱怨时间紧迫？•在没有你主持大局的情况下，你的项目团队成员是不是不愿做出计划调整？关于我们的项目•你是否感到疲于应付各种问题？•你是否认为项目的计划有改进的必要？•你是否经常受到来自你的上级的干涉？•你是否感到工作的混乱或低效？•你是否认为有些你本应该知道的信息而没有被告知？•……关于我们的项目时间管理：就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。项目时间管理：又称进度管理或工期管理。是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程与活动。第三部分：时间管理过程项目时间管理包括保证项目按时完成的各个过程：活动时间估算进度计划编制进度计划控制活动定义活动排序活动资源估算活动的关系：六个过程不仅彼此相互做用，而且还与其它知识领域中的过程相互做用。在实际工作中他们相互交叠做用。1、项目活动定义(1)活动定义：是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义。(2)项目活动定义过程活动定义WBS范围说明书历史信息活动清单里程碑清单WBS更新分解、滚动式规划活动：是构成WBS底层工作包必须开展的工作，是开展估算、编制进度计划及执行和监控项目工作的基础。•WBS(WorkBreakdownStructure)，主要是将整个项目分解成为便于管理的具体活动(工作)。•它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。•项目管理者要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目管理者可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。WBS：工作分解结构的例子，若干分支已经向下分解到工作包水平与项目有关人员进行沟通，集体讨论所有主要领域阶段。分解项目工作。如有样板（过程资产），尽量使用。画出树状图将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的任务或工作包。验证分解的正确性建立一套编号系统随着活动的进行，对WBS进行更新或修正。WBS制定过程•基于可交付成果的划分：–上层一般为可交付成果为导向–下层一般为可交付成果的工作内容•基于工作过程的划分–上层按照工作的流程分解–下层按照工作的内容划分WBS的作用活动定义的工具：1、分解：采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更宜于管理的部分，即活动——为完成工作包必须完成的工作。WBS中每个工作包都需分解为活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解可得到更好更准确的结果。2、滚动式规划：是一种渐进明细的规划方式。即对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作则暂时只在WBS较高层次上进行粗略规划。……输出：活动清单：是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。清单中应包括每个活动的标志及足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应该完成哪些工作。活动属性：指各项活动所具有的各项属性，用来扩展对各项活动的描述。包括活动标志、WBS标志和活动名称、活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。2、项目活动排序(1)项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。(2)活动排序过程：活动排序活动清单活动属性里程碑清单项目进度网络图活动清单更新活动属性更新顺序图法PDM箭线图法ADM确定依赖关系利用时间的提前量与滞后量（1）．紧前关系绘图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）又叫单代号网络图也叫单节点网络图法（AON,ActivityonNode），它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。PDM包括4种依赖关系或逻辑关系：•完成到开始（FS）：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成；•完成到完成（FF）：紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成；•开始到开始（SS）：紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始；•开始到完成（SF）：紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。无开口、无回路（2）．箭线图法（ADM）又称双代号网络图，这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。只使用一种依赖关系：FS；要使用虚活动（不占用时间和资源，只表示逻辑关系）。无开口，无回路。B用箭线图法绘制的项目网络图开始ADECF结束强制性依赖关系：强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关，例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能进行上部结构的施工。强制性依赖关系又称硬逻辑关系，是做工作的天然属性。（3）．确定依赖关系选择性依赖关系：选择性依赖关系又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系；或者项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总时差，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除。外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。如：气候条件、政策、材料的市场供应等（4）．利用时间提前量与滞后量项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。时间提前量与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。利用时间提前量，可以提前开始紧后活动。例如，室外综合管网可以在土方回填完成后开始，但可提前3天进行；这就是带3天时间提前量的“完成到开始”关系。利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。例如，技术间歇时间就必须滞后（地库顶板砼土浇筑后需要养护一段时间后才能做防水），还有一些不适合提前完成的工作（桥架、电缆），或占用资源的工作（机械、人员安排方面）。砌筑开始后28天开始抹灰，就是开始到开始的28天滞后工作。（1）．项目进度网络图项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法。还应该对任何异常的活动序列做详细说明。（2）．项目文件（更新）可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：活动清单；活动属性；风险登记册。活动排序的输出3、活动资源估算(1)活动资源估算是估算每项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。(2)资源估算过程：活动资源估算•资源是一切具有现实及潜在价值的东西•资源包括：–自然资源；人造资源–内部资源；外部资源–有形资源；无形资源•7M–Man–Machine–Material–Money–Message–Methodofscience&Technology–Market•项目管理作为一种方法，也是一种资源资源日历：说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动或整个项目。综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。自下而上估算如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。备选方案分析很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手工或自动化），以及决定是自制还是购买相关资源。4、活动持续时间估算(1)活动持续时间估算是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需时间的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供活动持续时间所需的各种输入。对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量与质量。(2)持续时间估算过程：活动持续时间估算类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。也称为“自上而下的估算”，历时类比估算是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是专家判断的一种形式使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低类比估算法在以下条件下非常可靠和以前活动在本质上而不是表面上相似估算者掌握必要的专门技术参数估算参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如