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6.4进度编制进度编制要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成。进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度。输入工具和方法输出6.4.1时间进度编制的输入1.项目网络图见节6.2.3.12.活动所需时间估计见节6.3.3.13.资源需求见节6.3.1.44.资源库描述：对进度编制而言，有关什么资源，在什么时候，以何种方法可供利用是必须知道的。例如，安排共享的资源也许是特别困难的一件事，因为这些资源的可利用性是高度可变的。在资源库描述中，对各资源的详细程度的要求是变化的。例如，一个咨询项目最初的进度计划编制时，仅须知道，在某一段时间内有两个咨询人员可供利用，然而在同一项目的最终进度编制时，必须确定使用那一位特定的咨询人员。5.日历表项目日历表和资源工程日历表确定了可用于工作的日期。项目日历表对所有资源有影响（例如，一些项目仅在法定的工作时间内进行，而有的项目可一日三班安排工作）各资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的成员可能正在放假接受培训；某一劳动合同可能限定工人一周的工作天数）。6.约束约束见节6.1.1.4。有三类约束在编制进度计划时必须加以考虑。强制性日期：某些工作细目应项目支助者（或项目顾客或其它外界因素）的要求必须在某一特定日期完成。（例如，某技术项目的市场窗口；某董事会要求在某日期前完成一个环保项目。）关键事件或里程碑事件，项目支助者，项目顾客或其它项目相关人提出在某一特定日期前完成某些工作细目，一旦定下来，这些日期就很难被更改了。7.假设见节6.1.1.5。8.超前与滞后为了精确说明活动间相互关系，需对超前和滞后有一说明（例如，在订购一台设备和使用之间有二个星期间隔）。6.4.2进度编制的工具和方法1.数学分析数学分析包括理论上计算所有活动各自的最早和最迟开始与结束日期，但计算时并没有考虑资源限制。这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，考虑活动的资源限制和其它约束条件，把活动安排在上述时间区间内，最常用的数学方法有：关键路线法（CPM）--借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。GERT（图表审评技术）--对网络结构和活动估计作概率处理（即某些活动可不执行，某些仅部分执行，某些可不只一次执行）。PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。PERT法如今很少应用，然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。2.时间压缩法时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下（例如，满足规定的日期或满足其它计划目标），该方法寻找缩短项目计划的途径。时间压缩包括如下：应急法--权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。平行作业法--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序；或在25%的工程点被达到前，就可开始建一个炼油厂的地基）。平地作业常导致返工和增加风险。3.仿真见节6.3.2.3。4.资源调整尝试法数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。尝试法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源调整尝试法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。用计算机优化软件编制进度计划时尝试法叫建立在资源约束基础上的方法。资源有约束的进度编制是资源调整的一个特例，前者涉及的仅是可利用资源在数量上限制。5.项目管理软件项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。这些软件可自动进行数学计算和资源调整，可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软件，还可打印显示出计划编制的结果。有许多其它方法可用以显示日期信息,上图中显示了各活动的开始和结束日期图6-6条形(甘特)图在条形图上有许多其他方法可用以显示项目信息6.4.3进度编制的结果1.项目进度项目进度至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期（注：求出的进度计划仍是初步的，一直到资源分配被确定是可行的，资源分配可行性的确认应在项目计划编制完成前做好。见节4.1）图6-7里程碑图有许多其他方法在一里程碑图上显示项目信息图6-8有时间尺度的网络图在有时间尺度的网络图上有许多其它可接受的表示项目信息的方法一个。项目进度可用简略形式或详细形式表示，虽然可用表格形式表示进度，但更常以图的形式来表示，具体有以下几种：有日期信息的项目网络图（见图6-5）。这些图能显示出项目间前后次序的逻辑关系，同时也显示了项目的关键路线与相应的活动。（见节6.2.3.1以了解更多关于项目网络图的内容）。条型图也称甘特图（见图6-6）该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间，但图中显示不出相关性。条型图容易读，通常用于直观显示上。重大事件图（见图6-7）它类似于条型图，可出主要的工作细目的开始和完成时间。有时间尺度的的项目网络图（见图6-8）它是项目网络图和条型图的一种混合图。这种网络图显示了项目的前后逻辑关系、活动所需时间和进度方面信息。2.详细说明项目进度的详细说明要包括对所有假设和限制的文字叙述。其它的说明因应用领域而异。例如：对一建筑项目，其它的说明也许包括资源的直方图，现金流量的预测，订货与交货计划。对一电子工程其它的说明也许只包括资源的直方图。详细说明中提供的资料信息通常包括（但不是局限于）：不同时间阶段对资源的需求，经常以资源直方图形式表现。替代的进度计划（在最好情况下或最坏情况下，资源可调整或不可调整情况下，有或无规定日期情况下）。计划进度余地或进度风险估计（见节11.3.3）3.进度管理计划一个进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。根据实际需要，进度管理计划可做得非常详细也可粗框架，可用正规形式也可以非正规形式表示。它是整个项目计划的一部分。4.资源需求的修改资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影响。6.5进度控制进度控制是指（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变，（b）确定原有的进度已经发生改变，（c）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合(见节4.3总体改变控制)。6.5.1进度控制的输入1.项目进度表项目进度表见6.4.3.1，被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目总计划的一部分（见节4.1.3.1）。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。2.执行情况报告执行情况报告（见节10.3.3.1）提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。3.改变的要求要求改变进度的形式有多种--口头或书面，直接或间接，由外部或内部因素导致的，强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许是进度的延长。4.进度管理计划进度管理计划见节6.4.3.3。6.5.2进度控制的工具和方法1.进度改变控制系统可改变进度的控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统以及允许的进度偏差。进度改变控制应和控制系统的总改变结合起来（见节4.3）。2.执行情况测定如节10.3.2描述的执行情况测定方法可用来评估实际与计划时间进度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正的措施。例如，在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。3.另外的计划极少的项目精确地依计划进度行事。可预料到的改变需要重新对活动所需时间做估计，重新修改活动排序，或对多种进度计划作出分析。4.项目管理软件项目管理软件见6.4.2.5，项目管理软件能把计划日期和实际日期加以对比，并能预测进度改变所造成的影响。该软件是进度控制的一个有用工具。6.5.3进度控制的结果1.进度的更新进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。2.纠正措施指采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。3.教训与经验进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料。