90后的互联网人才管理之道

90后的互联网人才管理之道2015中国（深圳）电子商务发展论坛于3月31日隆重举办，本届论坛在延续前四届国际化、高端化、趋势化的前提下，围绕“革新·开放·未来”的主题，综合分析中国互联网及电子商务行业发展动向，共同探讨新常态下电商发展的趋势和策略。魏永刚：我叫魏永刚，相信很多人都用我们的产品，迅雷网络，去年在美国纳斯达克上市，常见的产品就是迅雷的**软件和迅雷看看视频网站。用过我们产品的对我们有什么意见建议可以多提，我是迅雷网络副总裁，分管人力资源、行政和战略投资，人力资源总共从业18年，对这块的印象、这块的感受还是比较多，今天也是很高兴有这样的机会和大家一起交流。谢谢。资道根：我是深圳技师学院物流专业负责人资道根，我们技师学院物流专业，今天来的在座电商企业嘉宾比较多，特别是HR这块，我们单位给你们企业提供后备人才。郝建强：我叫郝建强，中国电子商务协会的副理事长，深圳电子商务协会执行协会，深圳电子商务协会2008年8月份成立，是在电子商务、互联网业界起步比较早的，在全国电子商务协会这块还是小有成绩才有了中国电子商务协会的副理事长，在座有一部分是我们的会员单位，谢谢大家。刘宏英：我是来自中大人力资源开发中心的，毫无疑问我们是依托于中山大学，希望在中山大学传统教育更好的延伸，更好的服务社会，我们是研究加服务的机构，我们目前主要有三块领域：一是研究人力资源的趋势，讲到趋势就会跟互联网挂钩，这块我们是研究的平台，看未来人力资源的走向，另外一块是中大的产学研转化机构，希望能够将中大学者们的研究更好的转化到市场产品中，我们在做研究的时候需要大量的数据，希望能从企业中收集到一些数据帮助我们研究。三是在人力资源热点进行孵化，可能有些研发的团队，他们研究比较精细的某个领域，我们觉得未来代表人力资源的趋势，我们也会技术一些辅助的研发工作，以及将他们推到市场，这是我们目前做的主要业务，谢谢。文双：我对深圳特别熟悉，2008年我在百度负责百度南区业务，我的办公室就在深圳的生产力大厦，我对深圳特别有感情。我早年在外企，我在戴尔中国总部工作，我2005年在CHINAHR，在智联招聘负责过全国运营的工作，在百度的时候李彦宏先生也委托我作为合伙人创立过一家百度人才，目前在拉勾网，负责几个部门，主要是商业化的部分。蒋周：毕业两年之后去了快乐购，快乐购9年，我在那儿呆了8年，我们公司员工忠诚度还是比较高的。这也是广电的传统，我主要是负责两块，一块是人力资源，我们内部还有一个企业大学，快乐商学院，公司比较重视这个。中间帮老板做过一件事情，我们长沙有家电子商务协会，是我帮他一起筹划搞起来的，协会要跟长沙的电商协会对接我可以提供一些便利。吴畏：在座各位既有在企业方负责招聘的，也有给企业提供招聘服务的，包括培训、人才发展和协会的，大家可以聊一聊，你认为招人到底难不难，难在哪儿？哪些岗位、哪些领域比较难？大家从这个角度谈一谈。魏永刚：通常创新性的人才，最典型的是互联网行业，第一个是产品经理，因为每个产品是什么样的市场定位，什么样的功能，为那些用户解决什么痛点，这块做不好等于方向错了，方向错了后面的事做得再对路子也是南辕北辙，产品经理是我们招聘的时候最难，没有产品经理这个专业，各个公司都为这个岗位抢人，360周鸿祎自己讲，他当老师，谁愿意做这个岗位他自己带。我们老板自己也在内部组织过这样的活动，创新性人才是最难的，接下来就是研发，一般来说要用创新的想法做一些事。相对例行的岗位通常比较好招一点，供需关系上人比较多，这块是我们碰到比较难的问题，我在深圳人力资源招聘研究会是理事，和深圳的企业碰到的比较多，基本上互联网行业大体都是这样，产品经理最难招，下来就是研发的。吴畏：产品经理是互联网出来以后新的岗位，这个岗位学校里没有培养。你们学校有培养吗？资道根：我们学校和他讲的有些差异，我们是跨境电商物流操作、管理人才，在创新产品研发这块没有涉及到。吴畏：专注在电商人才？资道根：操作性人才，比如说客服、销售、基层的调度管理、主管、部门经理，不是他说的研发性的，当然也有，看学生出去的潜能，他可能能做到这一点，我们是定位在这块。吴畏：很多电商企业也是您的会员，他们日常反映什么人最难招？您觉得难点在哪儿？郝建强：我们协会里面，我们73家副会长单位经常在一起互动，或是副会长联谊会，他们都是属于老板级的，他们的反映还是CEO可驾驭，也就是职业经理人，深圳这两年是属于井喷式的、雨后春笋的发展，2008年统计的时候，深圳电子商务和互联网的企业3400家，而2014年底统计的已经达到12万家，驾驭一个企业能触类旁通，能给老板解决问题的CEO比较紧缺一些。吴畏：我们在不同的角度，确实对人才的需求都有所不同，刘总谈谈。您的专业是专注在培训，人才的培养这块，从你了解的情况，目前来讲最热的岗位，企业最需要的培训方向大概是哪些方面？刘宏英：说到招聘难这块，我会从学校的角度出发、思考未来可能哪些专业会比较热，有可能是这个市场最需求的，这个我们会去思考，学校的学科设置是极其慢的，非常热的在学校几乎不能发现最对口的学生，我们研究企业的时候，我们会对企业有定义，我们认为企业是人力资本和资金资本的契约关系，尤其是到后来，我们的人力资本谈判的能力越来越强，资金资本的谈判能力越来越弱。我们不说具体的岗位，哪一类人会成为我们招聘的难点，如果谈判的话，首先你得有价值让对方和你交换，所以企业里面最核心的那些人才是很难招的，我们对核心人才是有定义的，他对你的战略导向有影响，他对你日常的运营有绝对影响，对你的运营成本有影响的，这是战略控制角度。刚才我们蒋老师也提到，他的培养周期非常长，这个不是短时间能弥补的，这种也成为我们很难招的一类人。还有一些其他要素，比如说市场上新兴的，目前来说是提供不了的，这一块也会成为我们难招的人才。除此之外还有其他的要素，解决价值的问题，是不是信任他，愿意和他交换？很多企业在招聘的时候，人品是解决交易中的信任问题也会变得异常的重要。他人品好、价值也很大，企业有没有足够的钱购买资源也会成为很重要的。有一些人才可能市场上提供量是多的，因为你的竞争对手太多了，比如说一些高端竞争人才，他可以去腾讯也可以去百度，你的竞争对手非常多的时候，一个招聘经理站的角度不仅仅是本行业的市场价格，可能是全国各行业的市场价格，对于这一类人才也会招聘比较难一些。吴畏：刘总的回答还是蛮有体系的，文总应该是最了解互联网缺什么人的。文双：四大职业最火热，也是最难招的，一个是产品经理，二是技术研发类的，三是设计，四是运维，这四大类职位是互联网行业中比较主流的职位，也是比较稀缺和难招的职位。我是这么理解的，招人不一定要招到最优秀的，一定要招到最合适你的人，这才称之为招到人，我开始在PPT分享的时候讲了一个小例子，我继续延伸一下我对招聘的理解，成都有一家公司叫做电桩科技是一家非常小的创业公司，做电动车的充电桩联网项目，他们团队十个人不到，最后招了两名比亚迪高级工程师，这两个高级工程师是自己亲自自费从北京坐飞机到成都，他们谈成了，为什么这样？其实特别简单，主动出击，CEO、创始人亲自给候选人打电话，告诉他我的项目是什么，我的理念是什么，我的背景是什么，我的团队是什么样的文化，未来你来我这里，你能在我这儿怎么样工作和未来能得到什么？CEO和创始人亲自出来招人。我对于招人这件事情的理解，这家公司身上看到的是，可以用新的思维招人，而不是传统的思维。他的招聘广告是怎么样的？自己安排自己的员工拍了三张海报，有位员工长得颜值非常高，带着小伙伴去拍三张招聘广告，为了吸引人才，大家知道现在的社交媒体、新媒体非常的发达，微信、微博的传播速度非常广，他们利用各种方式去传播自己的招聘理念，让更多潜在的候选人能看到他们，关注到他们，才会在各个渠道找到他们，最终才有机会进行对接，最终才有机会请到这样的人。拉勾网一直专注于互联网的招聘，5万家企业在拉勾网招人，拉勾网投递量平均超过8万，每8个投递就有一次面试的机会，去年统计数据来看，帮助中国20万互联网从业者找到工作。目前整个趋势来看，整个互联网招聘都是在往创新，方式方法上转移，把原来传统的招聘渠道、招聘方式更多的优化，这是我对现在招人的理解。吴畏：应该让拉勾网赞助一下我们的会，每句话都有拉勾。有朋友问到我，咱们公司特别缺技术工程师怎么办？我说招一个好前台，再招一个好的招聘经理。蒋总在快乐购，快乐购和电商有关，你们公司比较紧缺的人才是哪些方面？有哪些方面的经验？蒋周：前面各位是从市场供求的纬度来谈现在的人才稀缺性，因为稀缺的东西肯定难招，大家都在招，我想从HR看人的角度，从数字模型、人的能力结构角度，我把人大概分成三种：一是大写的一，中国是人口大国，叫万金油，这样的人我们是不要的，你问他，他什么都能做的，这种我们坚决不要。二是一根筋，这种比较偏执，有的话都讲不清，字都写不圆，这种也有蛮多，有的人偏执在某一块，比如说他只会开车，让他一辈子开车也可以，比较好定位，HR的角度来说性价比不高，为什么？将来很难培养，企业是发展的角度看人，你能搞好本职工作的同时希望你沟通能力比较强，未来还能做点别的事情，至少吃着碗里的还想着锅里的，刚才讲野心时代，不断给自己充电，希望将来可以做点别的事情。三是最缺的，也是我们人才培养和人才物色的主要方向，就是梯形人才，高校培养出来，有一些是万金油，有些就是一根筋，触类旁通的人似乎不多，一专多能的人很找。汪涵当时出来的时候也不是做主持人，他现在可以做制片人，他还可以做企业董事，他还会炒股，还会打**，什么都会。这种人培养周期很长，他比较适合将来培养成领军人才，公司有创新业务、新的业务开拓这种人拿过去比较好用，如果有这样的潜质，他本身是这样的人，性价比非常高，将来作为HR、招聘无非是拿钱买人，买他的时间、买他的素质，你花同样多的钱买到好的东西你就赚到了，如果你花了钱买回来以后还要维修，维修不好还要辞退，辞退还要赔钱，这个HR是很失败的。什么样的人最难招？就是培养周期长的人是难招，十年前是软件开发很难招，那个培养这种人很难，现在大家都在培养发现也不难，现在IOS的培养很难，自己也没有这个能力培养，这种人比较难招，要培养一个CEO多难，花多少时间？这是我的理解。吴畏：培养周期最长的是最难的。我感觉HR对人才的要求很高，不能一根筋，也不能是万金油，肯定是对这个人的能力是有要求的，他还要愿意来你公司，如果再加上适合的薪酬，基本上三个环一切中间就没有了。刚才我们聊了一下选人，什么样的人才比较难。第二个问题我们稍微分下组，魏总、蒋总和郝总假定为企业方，另外三位定位产业链上的服务方，我想问一下企业方，服务方可以补充。留人和用人的问题，比如说我们交流，他告诉我，他们公司的主体员工都是90后，80%都是90后。有一些企业还有一些80甚至70后，80、70包括90后混在一起的话，对于我们怎么去处理不同年龄员工、不同方面的诉求，对薪酬福利和职业发展有不同的想法，包括有不同的年龄段，咱们可能要有一些针对于不同年龄段的员工管理差异化，很有可能他们身处的时代环境不同，包括社会环境不同，造成他们的价值观有所不同，这个问题大家谈一谈，应该非常有趣，大家在做企业这方应该有一些实操的经验。请魏总谈一谈，如何处理员工处于不同的年龄段？魏永刚：我们公司成立刚好十来年，里面有一些工作时间比较久的，互联网员工比较年轻，我们每年招大学迎接毕业生人才刚好有梯队，我们把每个人按照他的年龄阶段分析他的诉求，我们把自己员工的留才也好、激励也好当成做产品来看，以用户为导向，首先要分析他要什么，激励的目的不是给他很多钱，激励的目的是他要的你满足了，甚至超越他一点预期他就很开心，他不要的你给他也没用，从员工不同的年龄阶段，不同的诉求，哪些需求分析出来以后，有些人刚毕业更多的是要学习和历练的机会，这个时候给他投入培训以及导师制等，在培育这块花得时间比较多，有些工作几年以后，成为骨干希望有晋升的机会，这块我们更多给他历练，有合适机会给他晋升，这块花得时间比较多。再过三五年很多人要结婚、生子，这个时候可能买房也好，包括还有小孩教育，这个是他比较重要的诉求，我