《面试》(张晓彤)

人才当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？我怎么回答部门经理关于招人要“越快越好”的催促呢我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？如何看人不走眼—结构化面试技巧张晓彤07年3月07年3月7日，北京地区毕业生供需见面、双向选择招聘女大学生专场吸引了数万女大学生到场不是战场，胜似战场山东烟台毕业生招聘会07年02月27日7点开始，然而天不亮，会展馆广场上就已聚集了近万名学子茫盲忙不茫然—招聘体系先行不盲目—面试方法跟上不瞎忙—有效性评估警惕面试误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评中心为选材把关123456招聘体系简略概述招聘与面试的有效性评估我们将涉及---做正确的事/正确地做事战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）2.确定招聘预算(单位招聘成本costperhire)3.确定招聘流程4.全方位培训面试官（非人力资源经理的人力资源管理课程）5.其他–人员招录程序的设计（区别不同人员）–申请表设计–笔试题库建设–面试题目的储备和设计–人才库建设–招聘网络的开发与维护–相关文件设计：面试评分表,书面通知表等招聘体系概述全方位培训主考官选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–参与聘用决定–给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢-样本参考完美对接第一步警惕面试误区1.慎选面试种类2.避免误区3.面试步骤，准备最重目标选材六步曲慎选面试种类•sequentialinterview顺序性面试•3,panelinterview小组面试•serializedinterview系列化面试•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象•实话实说•信息一致•注意保密•避免误区避免误区DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）•如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。•但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司面试准备开始面试结构化面试结束面试面试步骤，准备最重第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩目标选材六步曲校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？宴子使楚•橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也。•橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)•某保险公司团体险销售经理（主要工作：和公司里的财务及人力资源部门甚至老总联络，销售团体险种）•某公司客户服务人员（主要工作：电话热线接听）一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点：•预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求您在招应届毕业生吗？十项里面只选五项您会选……五项里面只留两项您会留……•团队合作•自信心•搜集信息能力•分析思考•成就导向•沟通协调•责任心•学习领悟能力•积极心态•归纳思维看看公司在招的职位•他们上班后要做什么•他们做这些将遇到的最大障碍•优秀员工克服这些障碍用到了哪些素质警惕面试误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评中心为选材把关123456招聘体系简略概述招聘与面试有效性评估回顾一下上午的内容您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答•如何设定面试维度（scale）•导致无效面试提问的错误假设•无效面试提问避免方法目标选材六步曲如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准确定完维度了，面试的问题怎么问呢这些问题有效吗？1“您有什么缺点？”2“您的榜样是谁？”3“您是否有管理工人的经验？有几年?”4“你理想的工作是什么？”5“为什么我们要聘用你？”如何提问？过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）第四步行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标选材六步曲这样的问话有效吗？理论性的问题引导性的问题行为表现问题管理员工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？销售能力您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？适应能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation•引导•探寻•总结•直截了当•理论性的问行为表现问题的种类哪个事件能告诉你：他会是一个好丈夫1.英雄救美人，打走流氓一次2.一次送给心爱的女人999朵玫瑰3.抵抗美女诱惑三次4.女友生病6个月他还在照顾5.学法律的，能够帮助将来的事业发展6.说话唱歌声音动人7.善于给女同胞解压8.连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时推荐几个网站•Chinahrd.net“HR知识库”“工具”（搜索面试题库，或者面试样本）•Hr.com.cn•Hroot.com•Hr-salon.com•开门见山网•中国总经理网适应能力•在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。–在信息不确定或快速变化时进行管理–容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇–能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式–根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应–沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么•诚者：诚实•信者：信用•诚信方能成人什么样的题目可以问出候选人是否诚信？其他方法呢？商业道德/诚信•在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作–给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。–重视所有参与他/她工作的人员的需要。–在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。–是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。商业道德/诚信1.每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。2.有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？3.你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？4.你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？5.是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例---艾伯特.梅拉比安•说出的话（内容）7%---STAR行为面试声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键倾听时全神贯注倾听是进行有效面试的根基！•“上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”听听看：是行为证据（BEHAVIORALEVIDENCE）吗？倾听陷井•打断谈话•显得太忙•只挑想听的听•忽略非语言性信号•只看细节、事实，忽略整个全景•“处理”信息不当•在面试计划上直接做记录•让候选人知道你在做记录，但看不到写什么•如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完•不要犹豫不定，左涂右改•面试后在下一位进来前整理记录•可用缩写以保证速度•切不可当场下结论做完整的关于行为表现的记录建议的面试记录•准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等•其他有用信息•行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试•面试维度一候选人的回答–问题1–问题2•面试维度二–问题1–问题2•面试维度三–问题1–问题2•面试维度四–问题1–问题2•面试维度五–问题1–问题2掌握面试速度•当候选人：–谈得太多？–过于犹豫不决？您的高见？维护自尊称赞重新导入正轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系维护候选人的自尊意识到你的非语言的暗示•考察过去业绩–筛选简历–阅读推荐信–面试–技能测验–背景调查•考察未来潜力–心理测验–测评中心(AssessmentCenter)面试和测评的联系基于过去指向未来第五步运用测评中心（AC）提升选拔成功率目标选材六步曲测评中心（AssessmentCenter）的组成•1-2daysdiagnosisevents1-2天的诊断活动•Competencybasedapproach基于胜任素质的方法•Multipleassessmenttechniques多种测评技术•Multipleobservers多位观察者•Multipleparticipants多位参加者•Integrationofinformation信息整合测评中心(AC)使用的工具•简历及推荐•求职申请表•行为面谈•群体面谈•声东击西面试•笔试（知识测验）•心理测试–性向测试–人格问卷–动机工具）•工作模拟（公文筐练习）•交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERP