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作出分析2.3.1管理体制TCL拥有精干高效的管理团队和相对成型的管理体制，但方式却是中国式的，同时缺乏国际管理经验，仍不能与在长期市场竞争中陶冶出来的跨国公司的管理体系和管理水平相比肩。2.3.2营销网络TCL用了十多年时间、花了十多亿资金建立起了庞大的国内营销网络，年销售额达130亿元，但国外的营销网点却非常少，只在越南、印度等少数几个国家有布点，在欧盟、北美等几乎是空白。国外销售额2000年为5.14亿元，仅占21%，市场布局如此失衡，将成为TCL和其他国内家电业与国外公司竞争的重大缺陷。2.3.3品牌价值TCL已是国内名牌，品牌价值106亿元(12.8亿美元），得到了中国消费者的广泛认同。但与那些跨国公司相比，如IBM（电脑，527.5亿美元），诺基亚（通信设备，350.4亿美元）、索尼（家电，150.1亿美元）等，TCL还远远不是一个国际著名品牌。2.3.4研发能力TCL是依靠成本战略制胜的国有企业，当在全球化市场搏击时，产品结构严重落后。研发能力不强、技术上的创新落后就成为它亏损的致命弱点。3结论和对策2000年，TCL实现主营业务收110.78亿元；2001年是127.69亿元；2002年221.17亿元；2003年实现销售收入393亿元，净利润16.31亿元；2004年实现销售收入553亿元，净利润7.6亿元；到了2005年，TCL共实现销售收入493亿元，亏损21.9亿元；2006年上半年实现主营业务收入235.76亿元,亏损7.38。从以上的财务数字我们可以看出：随着TCL的国际化脚步的加快，TCL的亏损不断加大。这在我们前面对它的内外部环境的分析中也是可以看出的。这也从一个侧面说明了：没有经过严格的市场研究和调查、没有具备统领国际大企业的管理能力、没有对国际化企业并购后所面临的风险进行仔细的评估，没有真正“整合资源、发挥协同效应”，那么即便“走出去”了，其代价也是惨重的。TCL经验证明，在与跨国资本合作时，一定要把握好三个原则：第一，要力争控股。控股能体现企业意志，保证品牌生存权和发展权。第二，要选择合适的对象。什么样的对象才合适呢？具备较强的技术实力和较大的行业影响力，这样的企业才具有发展潜力。第三，要充分认同和尊重我方企业文化和价值观。