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-1-1、目的和适用范围为规范项目经理的管理行为，提高公司项目管理的水平，提升公司在建筑市场的品牌，规避因管理不善带给公司的各类风险，促进公司又好又快地发展，特制定本手册。本手册适用于公司签订的建设工程施工合同下所组建的各个级别项目经理部的项目经理。2、相关文件2.1公司各项管理标准。2.2《建设工程项目管理规范》GB50326—2006。3、术语及定义3.1项目经理——公司法定代表人在建设工程项目上的授权代理人。3.2项目经理部（或项目部）——由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性的组织机构。3.3项目经理责任制——公司制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。3.4项目管理目标责任书——公司总经理（或分公司经理）依据公司《项目经理责任制》与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。3.5项目范围管理——对合同约的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更控制等活动。3.6项目成本管理——依据公司《项目成本管理制度》为实现《项目管理目标责任书》所确定的成本目标而进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核活动。3.7项目质量管理——依据公司《质量管理手册》及相关程序文件，为实现《项目管理目标责任书》所确定的质量目标和项目的质量特性满足要求而进行的策划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.8项目进度管理——依据项目工程合同及现场实际，为实现《项目管-2-理目标责任书》所确定的工期目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.9项目职业健康安全管理——依据公司《职业健康安全管理手册》和相关程序文件，为使项目全体实施人员和相关人员规避伤害或影响健康而进行的策划、组织、指挥、协调和控制等活动，从而实现《项目管理目标责任书》所确定的职业健康安全目标的实现。3.10项目环境管理——依据公司《环境管理手册》及相关程序文件为合理使用资源，有效保护现场及周边环境而进行的策划、组织指挥、协调和控制等活动，从而实现《项目管理目标责任书》所确定的环境管理目标。3.11项目资源管理——对项目所需的人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.12项目采购管理——依据公司各相关管理制度，对项目所需主、辅材料采购，工程分包、技术服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。3.13项目信息管理——依据公司相关管理制度，对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。3.14项目风险管理——对项目实施过程中各类风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。3.15项目沟通管理——对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织、控制等活动。3.16项目收尾管理——对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工资料、工程结算、财务结算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。4、职责4.1工作职责1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司合法权益及信誉。2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。3、按“项目管理目标责任书”及公司财务管理制度，正确处理项目经理-3-部与国家、公司、分包单位以及公司职工之间的利益关系。4、主持编制项目管理实施规划（施工组织设计），并按报批后的实施规划的要求组织实施。5、在授权范围内负责与公司和分公司管理层，劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。6、组织竣工验收资料的整理、组卷、归档、参与工程竣工验收，准备结算资料，组织办理工程结算及财务结算，接受审计及考评，分析总结、处理项目部的善后工作。4.2质量职责1、坚持“质量第一”的方针，切实加强工序管理，正确处理质量与进度的关系，组织好均衡施工。2、带领项目经理部成员对项目工程质量实行全员、全方位、全过程的管理监控，严格执行上级有关法令、法规、标准和规章制度、操作规程，全面履行合同条款，满足顾客要求。3、接受上级及监理部门的质量监督，对存在的问题认真组织整改。认真执行自检、工序交接检。强化专检，侧重预检、隐检和质量通病防治，确保实现项目质量目标。4、组织好生产过程中各种原始资料、记录的整理、汇总、保管工作，确保各项技术资料真实、准确、可追溯，负责组织单位工程验交。5、经常对职工进行质量教育，负责对分包商人员进行公司质量管理体系方面的教育。4.3职业健康安全职责1、对施工项目的职业健康安全负领导责任，负责项目的职业健康安全管理体系的实施运行领导。2、组织制定本项目的管理目标和管理方案并对项目部管理人员进行交底，组织实施落实3、树立保证本项目员工的健康安全为己任的责任感，策划并组织实施保证本项目员工人身和财产安全的防护设施，向员工提供满足项目作业要求的劳动保护用品。-4-4、认真执行法律法规及公司管理体系的具体要求，不违章指挥，及时制止违章违规作业。发现重大安全隐患立即停工处置。5、与各施工班组长签定安全生产责任状，监督责任状的落实，考核责任状的实施效果，落实奖惩规定。6、发生重大伤亡事故应立即按规定上报，及时按应急预案组织抢救工作。参与事故的调查并认真配合调查工作。7、对各级检查中提出的不符合及整改意见立即制定纠正措施并实施，完成后向检查部门汇报，并保留相关记录。8、批准专项安全技术方案措施。4.4环境管理职责1、对项目环境管理体系的实施负领导责任。2、批准项目环境管理职责分配表及环境管理方案。3、保障项目环境管理所需的人力、基础设施、财力资源的提供。4、组织对本项目环境管理责任人员及员工进行环境管理绩效考核及奖惩。4.5项目成本管理职责1、是工程项目成本控制的第一直接责任人，组织编制项目成本计划、实施项目成本核算、成本分析，组织编制月度项目成本报告、编制项目成本资料、接受公司（或分公司（厂））相关部门的监督，检查及终结考核。2、对职责权限内能控制的各种消耗和费用进行控制，以确保责任目标成本的实现。5、项目各项管理工作程序、内容及方法5.1项目经理部（项目部）5.1.1项目部组建的原则1、项目部组织结构科学合理项目部组织结构要根据项目范围、技术复杂程度、管理幅度等因素确定，确保项目组织精干高效。2、项目部组织成员具备相应的资格项目部管理人员的职业素质，是项目部精干高效的基础，而管理人员-5-具备相应的从业、执业资格是其职业素质的保证。3、项目部应保持相对稳定，并根据实际需要进行调整在项目实施全过程不同阶段将有不同的管理需求，因此项目管理组织可根据实际需要作适当的调整，但这种调整应以不影响项目组织的稳定和管理功能的保持为前提。5.1.2项目部的组织形式根据项目部组建的原则，项目部有如下几种组织形式：1、直线职能结构这是公司最常用的一种组织形式，适用于公司一、二级项目部，其组织结构如图：2、矩阵式组织结构适用于三级项目或专业单一的项目和/或距公司（分公司）基地较近的小项目，可采用此种组织结构形式，其组织结构如图：项目经理项目技术负责人（项目总工）项目施工负责人工程技术组各专业施工技术员、测量员、信息员（资料员）执行监察组专职质检员、专职安全员、专职环境管理员、计划统计员资源组材料员、机管员、人力资源管理员、财务管理员综合组预算员、成本管理员、总务员、治安管理员等各施工作业队（组）若是PC总承包项目应设采购经理、开车经理及对应的职能组。决策层业务实施层作业层-6-（1）公司（分公司）委派项目经理，各相关职能部门派出与项目管理和技术需求相适应的人员，在项目经理的领导下参与项目前期策划，在项目实施过程中根据项目工作需要定期或不定期到项目参与管理或指导，直至项目结束。（2）职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配，业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织、协调在一起，为实现项目目标协同工作。（3）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门对人员的控制力大于项目的控制力，部门负责人有权根据不同项目的需要和工作量大少，在各项目之间调配本部门人员，一个专业人员可能同时为几个项目服务，可充分发挥人才的作用；项目经理对调配到本项目部的成员有权控制使用，当感到人力和/或能力不够时，可以向相关职能部门负责人要求给予解决，这就要求项目经理在水平方面，部门负责人在垂直方向要有较好的安排、沟通和协调配合。3、其他组织形式对于远离公司基地，且项目部所在地有持续的施工项目，可考虑采用其他组织形式，如：事业部组织形式，地区分公司形式等。4、项目部管理人员可根据岗位工作负荷量实行兼职和一人多岗。5.1.3公司（分公司）组建项目部的职责公司（分公司）职能部门职能部门职能部门职能部门甲项目经理甲项目经理甲项目经理-7-1、主管领导在进一步掌握项目的相关情况和投标时的《施工组织设计》的基础上选定项目经理，确定项目的组织结构形式，按公司《项目经理责任制》的规定与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目管理的各项目标、指标、职责、权限、利益和应承担的风险。2、协助项目经理组建项目部，并上报公司法人代表批准并办理《法人授权委托书》，公司行文予以确认。5.1.4项目部的职责在项目经理的领导下，承担项目实施全过程的管理任务和目标实现的全面责任。5.1.5项目部的运行机制以项目经理为核心，围绕项目目标形成和谐一致、程序合理、沟通顺畅、人尽其才、才尽其用、高效运行的项目团队。5.1.6项目部的工作内容1、在项目经理领导下制订“项目管理实施规划”，在公司各项管理制度框架下，结合发包方的管理要求和现场实际，制定项目管理的各项工作制度（工作制度内容：项目技术管理工作制、质量管理工作制、职业健康安全管理工作制、环境管理工作制、项目计划、统计、进度管理工作制、项目成本核算制、项目材料管理工作制、项目施工机械管理工作制、项目现场和总平面管理工作制、项目信息管理工作制、项目组织协调工作制、项目分包和劳务管理制、项目治安管理工作制等），考核制度和奖惩制度，并报上一级管理层批准，并严格按“规划”和制度开展工作。2、对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。3、有效控制项目工期、质量、成本、职业健康安全和环境等目标。4、协调公司内部、项目内部以及项目近外层关系和远外层各类关系，确保项目顺利，高效实施。5、对项目目标和管理行为进行分析、考核、评价，并对各类责任及管理制度执行结果实施奖、罚。6、接受公司（分公司）、发包方、监理对项目实施的监督、检查、指导。-8-5.2项目范围管理5.2.1项目范围管理工作程序5.2.2项目范围管理工作内容及方法1、熟悉项目相关文件（1）项目相关文件包括：招标书、投标书、中标函、合同协议、技术文件（工程量清单、施工图、相关的规范、标准等）。（2）项目经理必须仔细阅读以上文件。这是编制项目管理规划以及有效进行项目实施全过程管理，实现项目管理各项目标、指标的基础。（3）在熟悉项目相关文件的基础上，提请经营部门进行合同交底。（4）通过以上两项工作，应对以下方面有清晰的认识：a、合同条件工期、价格、质量标准、安全文明施工及环境等要求，承包方与发包方的责任和权力的分配，工程管理的模式、管理程序、违约责任、争执的解决方式、材料及工艺设备供应的方式及划分，是否有需要承包方进行的设计及图纸转化设计的要求，投标澄清及合同谈判中潜在的变化等。b、工程量有工程量清单项目，要对清单项目定价及变更增加工程量价格的确定的方式有清晰的认识；无工程量清单项目，要组织项目各专业施工技术员根据施工图提出；施工图不全或施工图未到，要参考类似工程项目，对工程量有一个基本的认识。c、技术要求通过对施工图及相应规范、标准的阅读，应明晰项目是否有新技术、新工艺、新材料、新设备及特殊技术要求；施工图设计是否有问题；合同工程范围与外围交接界面及交接方式。d、服务要求熟悉项目相关文件确定项目范围进行项目结构分析对项目范围实施控制-9-应明晰在项目开工前，项目实施过程中，项