项目时间与费用管理

项目时间管理一、项目启动1.识别需求需求的产生–公共需求与公共项目–个体需求与个体项目识别需求或需求识别–起始于需求、问题或机会的产生–结束于需求建议书的发布–清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.1.需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”—责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物–符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款–东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息–承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。东方公司办公楼建设项目需求建议书6、合同类型–合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日–承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表–东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式–当项目完成了1/3时付总额的1/3–当项目完成了2/3时再付总额的1/3–当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3东方公司办公楼建设项目需求建议书东方公司办公楼建设项目需求建议书10、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.东方公司办公楼建设项目需求建议书11、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.2.项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：–需求识别是客户的一种行为–项目识别是承约商的行为.识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？.识别需求与项目识别案例识别需求是：–从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等–经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别–承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大–承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心3.项目投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。项目投标过程(1)1）项目构思–根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案–主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案2）项目筛选–从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求–选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案–评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小项目投标过程(2)3）项目的投标与招标对应•公开招标•邀请招标•混合招标•协商议标投标决策•分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系•主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书投标申请书一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子–技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案–管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果–成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的投标申请书4.项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：–任命项目经理，开始组建项目团队–项目许可证的颁发5.目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：–时间–费用–技术–产品目标通常是根据–工作范围–进度计划–成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2019年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2019年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2019年12月，研制时间从2019年7月到2019年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。第6章项目进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目时间管理过程确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项活动具体活动模板；分解确定各活动之间的依赖关系，并形成文档网络计划估算完成单项活动所需要的时间类比估算法；专家判断；三时估计分析活动顺序、活动历时、资源需求，以编制项目进度计划数学分析（关键路径法CPM，图形评审技术GERT，计划评审技术PERT）；历时压缩（赶工，快速跟进）；模拟；资源平衡试探法；项目管理软件控制项目进度的变化项目进度控制系统；绩效测量；项目管理软件启动计划执行控制收尾活动定义活动清单活动属性活动排序项目网络图活动清单更新活动历时估算活动历时估算活动属性更新制定进度表项目进度表进度基准进度管理计划进度控制进度计划更新确定完成项目活动所需资源的种类及数量专家判断；多方案分析；项目管理软件活动资源估算活动资源要求第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员描述表内容见下表。项目名称某办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日项目负责人审核意见签名：日期：第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．第三步：活动定义目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：活动清单及活动属性活动定义依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划工具与技术1.分解2.样板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分成果1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更活动属性活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性时期。工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作第四步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任矩阵(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●▲●□〇□□□招标者●●●●●●▲●〇□□□□施工准备▲●□□〇□□▲□采购〇□●□□●●▲□●●施工▲●□●●●●●●▲▲项目管理▲●●●●●●●●●□□第五步：活动资源估算资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。活动资源估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4.活动属性5.资源可利用情况6.项目管理计划工具与技术1.专家判断2.多方面分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算成果1.活动资源要求2.活动属性（更新）3.资源分解结构4.资源日历（