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1Shanghai品瑞渠道开发策略2基本竞争战略与医疗营销成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场3医疗分销商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游客户的谈判力量上游供应商的谈判力量与现有竞争对手竞争资本外资分销企业、复制企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组产品多样化低价风暴医疗市场化稳定性、价格战、服务升级、配送速度提高、品种全4复杂医疗分销（流通）渠道现状◎渠道制造商制造商的销售公司一级分销一般分销零星合作零售终端1◎◎◎◎◎2◎◎◎◎◎3◎◎◎◎◎4◎◎◎◎5◎◎◎6◎◎◎◎7◎◎◎8◎◎◎5单打独斗的传统医疗企业渠道模式医疗生产企业销售大区省区市场（分销商）地市市场（分销商）县级市场（分销商）销售终端消费终端消费者6传统单体医疗企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链上的专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高7医疗平价业态与医疗企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高8医疗产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集群B集群A企业高度专业化集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB9医疗企业价值链、数量、产业链、集群短行业产业链长短企业价值链长小行业产业集群大多企业（相对）数量少指相对数量而非绝对数量按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。10竞争战略三角模型与医疗营销系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医疗产业链节点间的合作（局部面）医疗产业链之间的合作（面）医疗产业集群效应（立体）11单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X12构建医疗营销价值网合作竞争的医疗营销价值网合作：创造价值与批发商合作与零售终端合作与同行企业合作与其他行业企业合作竞争：分配价值与批发商竞争与零售终端竞争与同行企业竞争与其他行业企业竞争13构建医疗营销价值网络纵横一体化零售终端体系（专业、现成的渠道）医疗生产厂家医疗物流批发商医疗生产厂家零售终端体系（医院、诊所）医疗分销商非医疗批发商消费者市场14商商动态联盟运作模式（大小批发商共同提高谈判筹码）医疗经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医疗经销商动态联盟组织成员……经销商A经销商N经销商B医疗经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医疗生产企业众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体上游供应商横向一体化联盟组织医疗经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资源消费终端***同区域的协同效应甘为二级商跨区域的协同效应15商商战略联盟策略（一级分销与零星共同提高经营效率）生产企业医疗批发企业医疗零售企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）使用者终端终端加盟、渠道归拢；16构建医疗营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化厂厂动态联盟横向互补商商动态联盟横向互补分销战略联盟资源共享企业的网络平台进行资源整合17两级医疗物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心……配送中心N一级分销信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端A区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端B区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端A供应商B供应商C供应商D供应商E供应商F供应商供应商……N供应商销售自动补货调配系统内部调拨自动补货调配系统采购自动补货调配系统信息传递线路产品物流线路18企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高度差异化和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中19形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）动态竞争的基本规律20创新进入战略（技术和时间）先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则21由产权性质看分销商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公营性质私有私营性质委托代理关系的效率在四种状态大不相同市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡22经销商与代理商的区别23经销商的选择经营理念24新产品采取不同的渠道策略分析25分销商的选择原则•目标市场不留空白•目标终端少有重叠•独家经销、密集经销、选择性经销•厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统26分销商搭便车策略与价格控制•“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！•招徕定价吸引客户，看低谁的价？•票面高价，私下冲红！27分销商搭便车策略与总代理•品牌主导与销售控制•不要利润与赢得客户•客户采购的搭便车效应28纯利最大化与风险最小化的心理•垄断？•代销？•现款？•货到付款？•款到发货？•返利？•支持？促销？广告？培训？29大部分分销商发展历程•先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；•低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；30平等合理的合作关系将成为历史？•向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！•寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！•赚了是自己的、亏了是上游供应商的！•取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！31品牌企业的分销商选择•订货批量的限制•价格的限制•区域的限制•共享市场信息•代理商冲突的解决•“强者恒强”与弱势品牌的生存空间32分销商与终端谁先谁后？•销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。•先找分销商，再启动终端市场？•先启动终端市场，再找分销商？•启动终端的投入必不可少！33企业相对优势、行业优势与医疗营销•在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。•即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。•作为一家医疗企业如何在医疗市场中获胜？34转变代理制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心代理制的选择如何寻求自己的比较优势？35竞争的定位•领先半步！！！•格局变化了要及时考虑下一步！！36无处不在的职务腐败•产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润；•与代理商的采购、销售人员友谊深厚，免去很多费用，投入很大促销力度。37顾问式代理制营销•代理商的积极性！有效性！•如何选择顾问？•“老板”的选择?业务人员的选择？•顾问的激励措施？•顾问的义务？38营销渠道流与代理商作用发挥制造商批发商（代理商）零售商消费者实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流39分销商的增值营销职能市场覆盖面保持存货周转市场信息收集销售接触方便定货客户支持提供可销售产品规模采购降低价格客户支持服务便利性信用与融资建议指导所实施的职能批发商：分销结果？批发商附加的价值为制造商的增值职能为客户的增值职能简化搜寻，调节分类。挑选/聚集/分配/分类；拥有效应、地点效应、时间效应交易常规化；接触次数减少；40选择分销商的评估标准选择代理商财务能力产品能力销售能力组织管理能力市场覆盖范围地理位置商圈范围销售能力和业绩分销渠道客户流量财务状况现金流资产信用度货款结算管理力经营机制管理水平管理层稳定性成功经验规模经营实力声誉同行口碑态度信息沟通合作精神产品范围经营品种历史业种业态41分销商冲突管理框架着手逐步解决衰退期听任立即行动解决或转化冲突继续关注事态变化安抚受威胁的客户提高控制力度小对利润的影响大大对市场的破坏性小42如何使企业基业长青？企业长寿的15种要素！外部因素内部因素企业生态系统企业生命系统企业自身组织企业文化创新品牌决策执行人力资源微观供应链客户竞争对手宏观政策变化产业变迁社会文化社会责任突发事件