在中国建立世界一流的轿车分销网络

在中国建立世界一流的轿车分销网络日程安排•项目背景、目标及关键议题•建议工作方法和最终成果•工作安排建议XX在建立经销商网络和销售业绩方面已经取得了显著的进步16,00030,000200020012952**20002001在中国的XXA6销售在中国的XX经销商数量辆*包括2家维修站**包括10家维修站资料来源：XX年底*(预测)年至今然而本田获得了特别显著的成功*包括非三位一体的经销商**包括10家维修站资料来源：ChinaAuto2000;某某分析本田雅阁XXA6通用别克销售量23,43922,28838,421辆，2001年1月至9月经销商数量2001年*60*52**90比上年的增长率百分比84934.3XX尚未能为其客户提供独特的车主体验本田车主体验–钱女士，本田车主“…在购买本田的时候没有人有负面评价…他们在其所承诺的日期之前交车……在目前为止，我对我的车很满意。”别克车主体验–叶女士，别克车主“…我先去看了XX，但我觉得销售人员不那么令人满意，他们不是那么专业…我对样车的内饰也不满意…看上去很脏，不漂亮……而别克的服务给我留下了很好的印象。”XX车主体验–林女士，XX车主“…我买XX化了很大的力气…我得经常给经销商打电话催他们…各种各样的问题……那些销售人员态度很好，但知识有所欠缺…”XX在提高品牌形象方面已经取得了很大进步，但仍需继续努力，以实现其远大的目标超豪华豪华中国品牌形象超豪华进口车豪华进口车豪华国产车豪华国产车销量05,00010,00020,00030,00040,00050,000远景目标2005远景目标2003过去作为政府用车的XX形象XX在中国的工作重点•通过提高经销商销售和服务能力,实现稳定快速的销售增长•通过向顾客交付出众的销售和售后服务体验，提升品牌形象至与众不同的层次，以应对中国进入世贸后日趋激烈的国际竞争?资料来源：访谈，某某分析2000实际现状本项目旨在帮助XX在中国建立最佳的轿车分销体系“改善现有经销商业绩”制定并试点近期的现有经销商经营改善举措以帮助XX建立起最佳的经销商体系，以提供最高质量的顾客服务和车主体验,同时保障经销商的良好投资回报在试点和全国推广实施中交付可衡量的成果,帮助XX应对现有及潜在竞争对手的竞争威胁项目目标我们认为本项目必须解决以下问题关键议题•与主要竞争对手及顾客期望相比，XX目前的经销商的业绩差距在哪里？–经销及服务质量–客户关系管理（CRM）–顾客覆盖率–经销商经济回报和财务状况•在目前的针对顾客的经销商的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如潜在客户获取及售后服务等？•在目前的经销商内部的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如市场需求预测，销售人员培训和内部财务/现金管理等？•有哪些提高提高现有经销商对客户服务水平和内部管理水平的关键改善措施，可以帮助XX及其经销商改善经营状况和经济回报？•XX应怎样在其现有的经销商中实施这些业绩改善举措？•如何衡量经销商经营状况改善举措的潜在效果？需解决的分议题XX需在现有的经销商中推出哪些业绩改善举措，从而－提高经销商销售及服务质量－加强XX的品牌形象－提升XX的顾客车主体验－提升销售业绩,经销商的经济回报和财务管理,如现金管理日程安排•项目背景、目标及关键议题•建议工作方法和最终成果•工作安排建议我们将分三阶段进行此项目4周阶段II试点并制定全面实施规划阶段I制定现有经销商经营改进计划阶段III启动现有经销商经营改进计划的全面实施5-6周7-8周2002年4月中2002年5月中2002年6月中2002年8月底2002年12月底衡量项目初步效果最终成果概览项目初步成果衡量1.1XX现有的经销商业绩与主要国内目前竞争对手，国际最佳模式和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序1.2根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保留和服务1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核,经销商内部财务/现金管理2.1在2-3家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措2.2培训一汽大众及经销商的实施队伍2.3在7-8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划3.1针对第二批8-10家有代表性的经销商制定相应的业绩改善方案3.2全国范围内的业绩改善方案推广实施方案•对经销商销售及服务质量的比较–与主要竞争对手–与顾客期望–与项目前的经销商表现•对现有业绩改善举措的修订建议时间4周7-8周5-6周阶段III启动现有经销商经营改进计划的全面实施阶段I制定现有经销商经营改进计划阶段II试点并制定全面实施规划共8周阶段I：制定现有经销商经营改进计划(4周)最终成果主要工作（4周）1.1在销售及服务质量、客户关系管理、顾客覆盖及经销商经营状况等方面，XX现有的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最佳典范和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序1.2根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保留和服务1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核,经销商内部财务/现金管理•将XX当前的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最佳典范和客户期望进行对比–审核并综合XX内部的经销商业绩数据–审核XX和某某内部数据库和其它公开信息–如需要，对XX经销商、客户和竞争对手进行访谈–整理主要的发现•审核当前的面对客户及经销商内部的业务流程和组织结构，以确定存在的主要问题–访谈现有的经销商及一汽-大众销售公司–研究已有的XX顾客调研的结果及发现，如有必要，再进行顾客调研–访谈XX中国的2-3个主要竞争对手及其经销商，以了解其竞争行为•确定主要业绩差距，并对之进行优先排序•设计业绩提高举措，并对之进行优选排序,并根据在2-3家经销商的试点经验对原有设计进行完善•举行与XX，一汽-大众及有选择的经销商的高层领导的工作研讨会，分享主要发现，讨论并就这些发现对XX的启示达成共识我们将把XX经销商的表现与主要客户购买因素进行对比关键购买因素•经销商服务对比评分•经销商信誉•专卖•及时交货•销售队伍质量•价格•汽车执照代办服务•保险服务•展示厅质量•经销商位置•贷款012345对XX的启示•我们将专门制定经销商业绩提高举措，以解决与客户期望及国内主要竞争对手之间的主要业绩差距•更重要的是，我们的业绩改善措施必须确保XX及其经销商在未来3-5年内仍旧在竞争日益激烈的中国市场具备竞争力XX竞争对手1竞争对手2仅供演示我们将对当前业务流程的提出改进建议当前的问题•销售人员对XX的产品不熟悉–产品介绍不够详细–不能回答与技术有关的问题•缺乏试车体验–大多数经销商不允许客户试车或难以安排试车时间变革建议•改进销售人员培训课程以加强产品培训•每月更新客户“常见问题”答案•建立更为灵活的试车时间安排系统•预先选择合适的试车路线影响•未回答问题减少了50%•客户满意度提高40%•潜在客户转化率提高了20%销售流程“他们的销售介绍不够详细”–一位参观过XX经销商的客户销售流程举例仅供演示人民币百万我们还将把经销商的经济效益与竞争对手进行对比，以确定潜在的提高杠杆投资资本回报百分比别克本田税后营业净利润投资资本毛利润销售及一般管理费用税流动资本工厂和设备净额+--15.115.6XX别克本田3.63.7XX别克本田23.923.6XX别克本田12.311.6XX别克本田5.24.6XX别克本田3.53.3XX别克本田8.99.6XX别克本田15.014.0XX对XX的启示•我们需要确认改善现有经销商经营状况的短期举措，并进行优先排序•经销商财务效益提高的改进方案必须与经销商商内部财务管理流程的建立和完善相结合，以确保经销商长期的业绩改善仅供演示阶段II：试点并制定全面实施计划最终成果主要工作2.1在2-3家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措2.2培训一汽大众及经销商的实施队伍2.3在7-8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划•在2-3家经销商进行深入试点，并从中吸取经验,完善总体现有经销商业务改进方案的设计•开展与XX及一汽-大众销售公司高层管理人员的工作研讨会，讨论并就经销商业绩改善实施及试点计划达成共识•制定经销商业绩改善举措的实施计划•针对7-8家选择的经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备•在7-8家有代表性的经销商，制定有针对性的业绩改善计划•制定成功衡量标准和监督机制•为一汽-大众销售公司和经销商的实施队伍进行试点实施培训评估、监督试点成果及制定全国推广方案在2-3家经销商进行深入试点时间主要工作最终成果2周•确定现有的面对客户的业务流程（如销售）及经销商内部管理流程（如销售人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等）中的主要问题进行优选排序•与XX和一汽-大众,经销商管理层、服务人员及选定的顾客一起完成对优选的经销商面对客户和内部流程的重新设计•培训XX和一汽-大众的试点队伍，参与试点的经销商管理层，销售及服务人员及相关的工厂员工•与试点经销商及XX和一汽-大众一起并肩工作，开展优选的运作流程并回答疑问•重新设计的优选的经销商流程•向XX和一汽-大众，试点经销商提供优选的业务/管理流程的培训•优选流程在参与试点的经销商中的推广3-4周•针对7-8家第一批试点经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备•确定现有的面对客户的业务流程（如销售）及经销商内部管理流程（如销售人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等）中的主要问题进行优选排序•对关键经销商内部和外部流程进行有针对性的重新设计•培训参与试点的经销商管理层，销售及服务人员•重新设计的优选的经销商流程及实施计划•向7-8家试点经销商提供优选的业务/管理流程的培训1周•跟踪并交流业绩表现情况•进行业绩检查•对业绩表现不佳者进行恰当的处罚•如必要，对新的业务/管理流程进行修订•制定全国推广实施方案•改进后的经销商业绩•在必要的情况下，对新的流程的修订•全国推广实施方案在第二阶段，我们将把工作重点放在经销商业绩改善方案的试点及全国推广方案的制定针对7-8家有代表性的经销商制定业绩改善方案和实施计划并对全国实施小组进行培训经销商流程培训内容•修订经销流程，增进客户车主体验总部到经销商的流程•修改总部到经销商的流程，提高经销运作的效率经销商管理•经销商管理的概念和最佳做法•市场营销信息系统•如何更好地利用SAP系统改善经销商的业绩和协调情况培训“讲师”我们将就第三阶段经销商业绩的改善制定详细的实施计划时间(周)0123456789主要工作有代表性的经销商走访(有针对性地制定改进方案)–经销商1–经销商2–经销商3–经销商4–经销商5–经销商6–经销商7–经销商8–经销商9–经销商10制定全国实施方案10负责人一汽/大众的XX中国XX的XX某某的XX一汽/大众的XX中国XX的XX某某的XX仅供演示我们将依据关键业绩指标（KPI)监督实施是否成功KPI–经销商•客户满意度–新车–服务•市场份额•销量•服务占整个业务收入的百分比•订单－送货时间–经销商到客户–总部到经销商•其它目标成绩定义记录频率每周每月每周每月每月每月问题的解决将在项目中更新仅供演示阶段III：启动现有经销商经营改进计划的全面实施(7-8周)最终成果主要工作（7-8周）3.1针对第二批8-10家有代表性的经销商，制定的业绩改善计划和实施方案3.2全国范围内的推广实施方案•针对8-10家第二批试点经销商，召开项目背景和目标介绍会，为有针对性的试点做准备•在试点的经销商中落实业绩改善举措–制定试点实施工作计划–在各个城市建立实施小组–向实施小组和经销商提供培训–试点并监督实施的进展–衡量实施是否成功，必要时修改实施计划–制定全国范围内的推广实施方案3B.评估、监督试点成果及制定全国推广方案时间主要工作最终成果5-6周