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亲身体验宝洁公司分销体系“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的，我有幸作为宝洁市场代理服务商的一员，以‘亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大家共享。”宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂）所充斥。另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，于是，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用，根据中国的国情作了局部的调整。有人说，宝洁来中国就带了一摞软盘，和一张空白支票，他的生产线是中国的、人力也是用中国的，厂房也是用中国的，宝洁的分销体系是整体移植过来的，那么到了中国之后，通过进一步的挖掘和了解，说觉得我对中国了解了，就了解中国消费者了。当时宝洁用很高年薪聘请专家来到中国，大量与中国的市场和非市场人物接触。通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品，喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么？如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢买？为什么喜欢买金鱼？在哪买？是在商店还是在百货商场？是在小卖店还是在批发市场？是在专卖店还是在外汇商场？层层分级，哪些人在哪买？宝洁的领导层未雨绸缪。在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注农村市场，实质上，宝洁公司早在80年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和测试。宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，为建立分销体系之后全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试分销体系就在进行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。拿出好策略帮助分销商大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销售量的预测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划拿到销售部，销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节，第一是工厂,因为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制，品牌经理要来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你不管他，说实在话，新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体，他就是一家企业，他跟你厂商一样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗发水，同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，我买谁的赚钱我就卖谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家帮助分销商的力度不够，分销商就要自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系，全部都要自己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没有多大效果。譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，很明显，只要每包洗发水多赚五厘钱，他们就会死命地帮他们去做。怎么能帮他们赚钱？除了在产品上去卖赚钱外，帮助分销商和经销商，帮助他们设计货类管理、仓储管理、货架陈列、有效的空间利用，以及有效的推广，科学的方法给他们，他们就可以节约钱，这个钱一旦节约的话，这个利润就会高了。这也就是我们谈到的助销体系策略的实施了。要帮助经销商成功并非只是一句口号，还必须把工作落到实处。切实的帮助经销商达到盈利的目的。为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。宝洁公司全程助销策略的成功是有目共睹的。这里面宝洁公司由他们引以为“秘密武器的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系作支撑。“经销商即办事处是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般2~3家),派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。笔者在为宝洁公司操作相关项目的过程当中就经常和各地的宝洁公司品牌专营小组的人员配合工作，也对其助销体系的运作感触良多。在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门组成的跨职能小组与经销商终端联络密切相关。特别是市场部,，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖即为宝洁的助销模式。他是宝洁公司各相关部门密切配合紧密合作的产物，它支撑着宝洁公司的分销体系健康的发展和延续，为宝洁公司拓展和渗透市场立下了汗马功劳。总的说来，助销体系的作用主要体现在这些方面。最大限度控制零售终端。通过运用助销理念,在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空,“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低等问题,运用助销理念的企业就不大会碰到。最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发的步伐,达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营(或理货)小组的全面配合,经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。从这一点来看，宝洁去为他们助销、帮助他们做这些东西，无论他们认为实际效用如何，他们都会获得好的合作体验，这对激励渠道成员的作用是很巨大的。宝洁的分销体系建立一直以来，就不断地去告诫所有的市场人员，帮助经销商成功是支撑我们分销体系的一个核心内容。这种策略和理念，也就支撑了整个分销体系建立和发展与完善。出于这种策略的具体方法的有效实施，宝洁清楚地知道，要去支撑分销体系的执行费用，必须从分销商的销售额中产生，从而形成一个良性的循环。宝洁在刚进入中国时，是在每个省级城市，找一个省级代理商，由这个省级代理商向下到市、到县级市，这样层层往下分销。之后，宝洁开始逐渐的精耕细作。他们开始派遣公司的高级经理成立办事处、成立分公司。比如在成都成立一个分公司就可以负责西南区域，一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个省和几个省的市场，他们在直接受公司的市场部、销售部，品牌跨部门的管理之下组成跨职能小组管理，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内所有的问题，经过他们去发展这个省内的重要城市的分销商，然后公司会派人来，拿着软件、拿着策略来，让你在下面第二级、在县一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、需要向哪些渠道、需要面对哪些群体。往往都是采取一个个性化细分的策略来做。于是就形成了一个正金字塔型、一个辅射型，就好像是我们五个手指，不断层层分级复制下去，差不多就有五层，这二十五个也就是掌握了宝洁整个终端的零售店和士多店的资源，所以说在宝洁的分销体系中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。而第一级只是一个执行分销任务、以及货物配送、以及协助助销，第二级作为一利润团体，是给他们一些优惠政策等等奖励方式来做，实质上掌握宝洁灵魂的、真正是在做事情的、也就在二级以下乡、镇、乡的批发市场、批发商。宝洁的市场细分在全球市场也是很有名气的，他们的市场研究对当地人的生活习惯、天气情况，甚至是当地人头皮的情况都很了解，用这些来支撑层层分销这么一个体系，层层把控