改造欧洲汽车分销业

改造欧洲汽车分销业作者：ErikBohman，JoachimH.Rosenberg，PeterStenbrink来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2欧洲的汽车制造商有三种战略方向选择。改善汽车的销售方法是他们的共同需要。欧盟影响广泛的新规则旨在提高新车销售的竞争。而在汽车服务和配件市场，这些新规则对消费者、独立的汽车服务商店、配件供应商以及广大汽车经销商来说无疑是一个好消息。①但随着汽车制造商在一定程度上丧失对经销商如何推销和销售自己品牌的控制，他们可能面临汽车销售市场（汽车制造商在欧洲每年销售1500万辆汽车）以及盈利丰厚的售后服务市场上不断加大的价格压力。尽管如此，他们可以通过改善效率低下的分销网络来弥补收入的不断减少。这是一个天赐良机，也是以往一直被制造商们所忽视的。欧洲的汽车零售体系已有几十年的历史。当时，市场需要密集的、一体化的销售和服务网络为各类汽车提供合格的修理服务，以满足不断扩大的市场需求。当时的汽车无论在质量还是在性能上都参差不齐，完全不能与今天同日而语。为鼓励必要的巨额投资，当时的监管机构允许汽车制造商给特许经销商划定销售地域，在划定的地区中任何其它经销商不得经销他们生产的汽车，即一种被称为“独家经销法则”的模式。同时，“选择法则”还允许汽车制造商设立一定的标准和业绩指标，在展厅设计、销售队伍规模、培训和服务提供以及销售目标方面规范他们的特许经销商。这两条规则事实上使经销商难以销售多家制造商的汽车，而且，未经制造商许可特许经销商也不能借助其它转售商，如超市等。结果，无论是在经销商之间还是在经销商和其它销售渠道之间都缺乏竞争。在售后服务市场，汽车制造商不仅可以通过提供原装配件、全面技术信息、培训以及正式授权标志等来支持自己经销商的服务中心，同时还剥夺了其它经销商分享上述待遇的机会。纵观这些规则，它们创造的是一条完整的汽车价值链，无论是经销商还是汽车制造商，都缺乏竞争的刺激（图表1）。事实上，来自配件供应、服务合同、融资和保险等的净利润为新车销售提供了补贴。长久以来，欧洲一直存在一种需求，就是整合过度密集的汽车销售网络（仅德国一个国家的汽车销售网点就比整个美国都多），以扩大零售渠道的范围，在这个饱受产能过剩之苦的市场上降低分销成本。但旧的规则对制造商偏爱有加，售后服务市场弥补了汽车制造商在汽车销售方面的微薄利润，致使他们并不急于着手处理改革分销渠道这一难题。相反，他们只是强化了品牌，增加了汽车型号，提高了生产效率。至于经销商，监管体系妨碍了他们主动变革，因而欧洲的汽车分销体系变得僵化了。新游戏规则所有这些现象都将随着2002年7月新规则的通过而改变，其中主要部分将在2003年10月全面实施。简而言之，这一修订后的、极其复杂的集体豁免规则将迫使汽车分销体系更具竞争性，也给汽车制造商带来巨大的挑战，因为汽车、配件以及服务的价格压力势必会增强。根据新的规则，汽车制造商将不得不在修改后的“独家经销”和“选择经销”法则中进行选择。如果他们选择独家经销，他们可以继续为分销商授予和指定排他性销售区域，从而限制销售同一品牌的经销商间的竞争。然而，在新体系中，经销商有权向未经授权的转售商销售汽车，而这些转售商反过来也可将这些汽车在欧盟任何地方出售。利用非直接竞争对手的转售商是方便经销商扩大销售的办法，它能在制造商给出的批发价和转售商愿意支付的更高价格之间赚取差价。对转售商而言，凭借极低的分销成本，仍旧可以通过向客户出售汽车来获利。他们可以采用诸如“不花哨”的展厅（可能不提供试驾服务）和减少销售人员（他们可能资历较浅）等手段来节约分销成本。但是，许多汽车制造商担心，这种做法可能降低或损害他们的品牌价值以及与品牌关联的价格溢价。因此，多数制造商可能采用选择性的经销模式，他们有权禁止未经授权的转售商（如超市等）从事汽车销售。制造商选择此类模式的弊端是，经销商可以被允许在欧盟任何地方直接向消费者推销、销售汽车。此外，从2005年10月起，可以在欧盟任何一地开设新的分销点。这将不可避免地给销售同一品牌的经销商带来更多的竞争。不管制造商是选择独家经销还是多家经销，另外两项规则的修改必将导致更大的价格压力。首先，欧盟放松了对多品牌经销的限制。由于经销商可以在同一展厅销售不同制造商的汽车，各品牌之间的竞争将日趋白热化。每家制造商可能都要求在展厅内划出单独的区域，并在支付了渐次增长的费用后要求独立的销售员负责销售。另一项重大变化是，制造商将不能再限制经销商通过中间商（通常是互联网经纪商）①销售汽车的比例。此规定旨在刺激跨境贸易，从而加速汽车价格的协调。目前欧盟各国的汽车价格差别很大。更为重要的是，新规则意味着汽车行业价值链的拆分，会威胁到汽车制造商在售后服务市场的份额和利润，而售后服务市场是目前制造商利润的主要来源。经销商将可以选择在销售网点或者在其它地方独自向消费者提供服务，或将售后服务整个外包出去。此外，汽车制造商将被迫向独立服务商提供全面技术信息，并向其中能够达到一定标准的服务商授权经营，从而带来更激烈的竞争。在配件业务领域，配件供应商将不再通过制造商来出售，以往制造商通常在产品上加价，然后再将所谓的“原装”配件转售给汽车修理店。消费者将从这些变化带来的低价中获得实惠，而配件供应商也可能成为受益者，因为他们将能直接向修理店出售原装零件，而不必再让汽车制造商分享其利润。然而要做到这一点，配件供应商必须建立新技能，以应对更广大的客户群；同时还要处理好与汽车制造商更加复杂的关系，因为汽车制造商仍是他们最大的客户。对于经销商来说，他们的挑战和机遇并存，其中一些将成长壮大，而势单力薄者也许将被竞争所淘汰。但毋庸置疑的是，由于预期的汽车降价、售后服务市场份额的缩小以及配件和服务价格的下降，制造商们面临的挑战要比其它相关方严峻得多。三大战略方向制造商们有三种战略方向可以选择：销售更多汽车；千方百计保持高利润率以及保护为之带来丰厚利润的售后服务市场的份额和利润，以保持它们在欧洲的盈利能力。每种选择都强调行业价值链的一个或多个环节，其共同点是需要提高分销体系的绩效。制造商们必须评估其品牌战略、增长目标、起始地位和在不同市场的能力，以确定适用的战略。专业产品制造商制造商的第一种选择是成为专业产品制造商，生产具有价格竞争力的各类汽车，同时维持适度的利润，从而取得量的突破。这一策略要取得成功，企业必须在生产和分销两方面都搭建低成本的架构。在分销领域，这一战略要求采用广泛的渠道，其中相当一部分的销售额需由新的、低成本的业态来实现，如多品牌超级商店（量贩店，通常设在市外，提供服务较少）、超市和其它大众化零售商以及互联网。这种模式在其它行业很常见，消费者在这些行业可以选择多种分销渠道。例如，厨具和家用电器等耐用消费品不仅在制造商自有或特许经营的品牌专营店销售，还通过折扣店、超市、多品牌超级商店以及互联网等低成本渠道销售。这种混合模式有助于将制造商的产品惠及更广大的客户，同时通过针对不同客户群的需求确定商店选址、展厅设计、服务程度和产品提供，不断降低平均分销成本。欧洲曾出现过尝试在超市销售汽车的个案。德国的Edeka曾经销售过菲亚特的Punto汽车，而在西班牙，ElCorteIngle’s和Alcampo大卖场也通过与一家或多家经销商合作卖过汽车。但没有哪家制造商真正下功夫开发低成本渠道来拓展销售，尽管在这方面存在潜在的需求。麦肯锡汽车行业消费者调查显示，德国41%的受访者认为可以考虑从超市购买汽车，而17%的人可以考虑在互联网上直接向制造商购车，无需试驾服务。然而，专业产品制造商的劣势是在与新型零售业态的合作中，制造商不能像以往那样直接参与零售业务，并会很快丧失对品牌体验的控制，其售后服务业务的市场份额也会缩小。因此，这一战略多数情况下对知名度不高或尚未确立的品牌，或是那些希望高速扩张打入欧洲市场的新入行者具有吸引力。对那些陷入困境、努力维持产量的老牌大众化市场企业，该战略也不失为一种选择。同时，它也适合实力雄厚的成功制造商推介可以廉价生产的低成本品牌。向专业产品制造商的战略转变是一项大胆的举动，可能会面临一些困难。首先，制造商必须考虑到，虽然可以在一个市场采用这种方法，但这样一来在其它的市场上，他们的品牌形象可能会受到损害。另外一种可能是，这种转变最初会遭遇来自内部的抵制，员工的自尊心可能因此受挫，一些人会在企业重组中失去工作，而经销商也会觉得自己的地位遭到削弱。先行者必须在与新型零售企业合作上押宝并承担相应的风险。尽管如此，这一战略如能运用得法，其好处将不言自明：大众媒体的广泛报道（实际是免费广告）将吸引对价格敏感的购车者，进入并占领新的低价市场的美好前景也将清晰可辨。下游整合者应对新监管环境的另一种策略是成为下游整合者。在这种战略中，制造商大力收购经销商，在目标市场中控制零售网络，使汽车销售的利润最大化，保护它们在服务和配件市场的份额。这种战略的好处在于，制造商能保证对产品品牌体验的控制，更有机会保护它们在多种特许经营和大众化市场销售网点的价格溢价免受减损。