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深度分销全景案例第2页目录•前言•第一部分企业背景介绍•第二部分现实的困境•第三部分系统解决方案•第四部分深度分销的推进•第五部分启示和思考第3页前言•在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中获得核心地位，构造未来核心竞争力。•企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。•本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造性的实施深度营销战略第4页第一部分企业背景介绍（目录）•一、行业背景•二、企业发展历史及现状•三、过去成功的经验•四、现有资源情况第5页行业背景•饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场；•由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩，出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。•整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以上的企业仅200家左右。•大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的困境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段互相模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。第6页企业发展历史•H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂,当时公司老总带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001（国产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠先进的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。1994年更名为湖南H饲料厂。•96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人,对其进行股份制改组,并募集上市，完成企业创业历程。•97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。•经过98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售出现滑坡。第7页现状概况•2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业，在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。•在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。•尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产结构良好，企业运转正常。第8页现有资源情况•研发生产方面：•拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人员占全员的40%。•生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类原材料供应和产品生产有成本优势的潜力。•产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。•营销方面：系统失效，竞争乏力•服务方面：•拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司•初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”模式的服务经验和教训。第9页H公司目前的企业价值链核心环节原料加工销售经销商养殖户售后服务良种猪点击式展开服务，只具有限宣传作用一流种猪场，在营销、服务上缺乏协同高端放货，在市场管理和经销商控制等乏力产能大，但生产管理有待提高大宗原料来源比较稳定，有成本优势第10页过去成功的经验•1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势•2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场•3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力•这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高速发展，饲料市场快速扩张。•在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力第11页第二部分现实的困境（目录）•一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企业难以适应•二、企业原有营销模式的失效•三、竞争对手的威胁第12页产业环境的变化•饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。•通过养殖业价值链的分析，我们要知道：•什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？•什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？第13页牲猪养殖产业的价值链种猪场养殖户猪贩子肉联企业种猪繁殖育肥牲猪流通屠宰加工饲料企业原料商兽医站政府信用社经销商外贸、流通企业第14页养殖业价值链的核心•价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是：•一、最大的价值生成环节•二、规模瓶颈性•三、产业资源聚集性第15页以农户为核心的产业组织形式养殖户种猪场猪贩子经销商饲料企业原料商兽医站政府信用社良种防疫、技术资金饲料资金、配送销售原料资金、信息第16页养殖产业的演进•1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益•2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升•3、出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向“多户养殖联合体”转变。第17页饲料企业面临的问题•饲料企业在其中的存在价值是什么？•对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求资源的排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售渠道、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。•严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些资源中最不具备稀缺性。•结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有核心地位。•我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？第18页竞争规则的变化•养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业竞争规则发生了根本性的变化：•单纯的产品优势不再构成竞争优势•简单的复制式规模扩张不能增加企业市场主导地位•综合服务的提供能力是未来核心竞争能力•优秀终端和养殖大户是核心客户资源•具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键第19页企业营销模式失效•失效的根本原因：•1、我国养殖业的演进•2、市场环境恶化•3、行业竞争规则的变化•4、企业原有战略定位•5、内部管理和队伍素质第20页H公司原营销模式H饲料公司一批商二批商零售终端养殖户现款赊销赊销赊销现款技术服务销售支持第21页危机一：市场地位趋弱•市场份额萎缩，品牌影响力减弱•市场维护管理差，易受中小饲料厂的冲击•用户增值服务少，用户忠诚度下降•宣传促销手段陈旧，费效比差第22页危机二、市场响应力迟钝•1、渠道长，信息反馈传递时间长、失真大•2、没有建立有效的市场管理和反应机制•3、销售资源在高端配置，无法及时响应市场•4、营销人员习性虚浮，不能深入市场第23页危机三：渠道掌控力弱•1、渠道本身稳定度下降•2、一批商忠诚度下降•3、渠道竞争力下降第24页危机四：协同能力差•1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战发展到今天与总厂争食•2、不同品系和种类的产品不能协同于共用网络渠道，参与竞争•3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销服务第25页主要竞争对手的威胁•XD的迅速崛起：•1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌•2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏好•3、推行多渠道策略，建立核心市场•4、新产品营销成功•并未完成市场的系统思考•“做XD没钱挣，不做XD没生意”第26页第三部分系统解决方案（目录）•一、企业存在价值的提升•二、深度分销的新模式•三、营销新军的培养•四、现有资源的整合•五、实施难点及思路第27页企业存在价值的提升•通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有战略主动的，更无法组织和掌控其价值链•只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价值，获得拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力•顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线第28页深度分销的新模式•成为中国养殖养业综合服务供应商，必须要有符合养殖业散养特点，贴近广大养殖户的营销网络平台，这决定了企业选择深度分销的必然•通过降低营销重心建立市场营销管理平台和用户的服务体系，加强市场的掌控•构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率，确立在价值链中的主导地位第29页营销渠道转变H公司养殖户一级商零售商转变养殖户经销商养殖户优质产品养殖综合服务养殖联合体二批商第30页H公司深度分销基本模式提供品改、防疫、技术信息等服务H饲料公司批发商零售终端养殖户有效销售现款现货赊销现货给经销商提供信息、业务指导等服务第31页营销新军的培养•1、强化培训•传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力•2、深入市场•通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题•3、实战演练•不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力•4、现场点评•及时指导，总结和交流实践经验，把个人经验总结为项目经验•5、规范管理•带一方案出去，带一各报告回来第32页现有资源的整合•1、改变原有高端配置的服务资源•2、种猪场的协同•3、协调各分公司营销策略•4、改善各品系产品的营销管理•5、发挥原料采购规模优势第33页实施难点及思路•企业由原来习惯高端放货的单纯饲料供应商转化成深度分销的养殖综合服务供应商，主要的困难来自两个方面：•1、内部的转移成本•2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销•有效性+经济性+可管理性+可发展性•解决问题的思路是：•对内精化管理，提高效率•对外积极嫁接资源第34页难点一：管理理性的建立•1、对过去成功经验的扬弃•2、经营理念的更新•3、管理机制的转换•4、企业营销职能的发育•5、新一代管理者的成长第35页难点二：如何克服分散•养殖业散养特性和决定发展不平衡决定了养殖户分布面广、分散，规模小，少有养殖大户（约占2％），企业直接进行综合服务，资源投入大、难度大、效率低。•（地广猪散）•饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、通讯、金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、维护、服务、管理带来困难。第36页难点三：差异大的影响•1、由于各地养殖发展水平、特点不同，其用料和购买习惯偏好不同，养殖户需求不同，要求的服务不同•2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同•3、企业在各地市场的历史渊源、现实状况差别很大，实行深度分销的条件各异。第37页难点四：窜货的控制•窜货几乎是世界级的难题，在许多行业的分销网络中存在着种种动因引发的窜货。•对饲料市场而言，由于产品同质度高、市场壁垒低、特殊的销售方式、竞争手段趋同等因素，其窜货乱价现象更为严重。•在农村饲料市场条件下，深度分销如何面对窜货乱价的挑战？第38页难点五：营销队伍的改造•一个新营销模式成功导入和发展的前提条件往往是一批新型营销人才的成长•1、原有营销队伍能否从过去的成功和现在的失败中走出来，适应新的模式和竞争•2、新生力量在企业现有环境下的学习能力、成长速度，和适应能力第39页第四部分深度分销的推进（目录）•一、模板的制作和完善•二、实施难点的系统解决•三、营销队伍的成长•四、复制和推广第40页一、模板的制作和完善•试点市场的选择和规划•目标市场的调查•制定市场策略•市场的启动•管理平台的建立•服务体系的建立第41页试点市场的选择和规划•试点市场的选择•市场情况比较典型，模本有广泛的指导意义•ARS实施原则的考虑•原有队伍对深度分销理念较为认同•竞争对手的影响•片区市场的总体规划•根据各区域的养殖发展水平、竞争格局、养殖用料习性、渠道现状、交通地理、行政区域等因素，对市场