清华紫光-渠道与分销商管理

高科技行业渠道与分销商管理模型咨询项目方法介绍紫光存在以下两个方面的管理问题:做什么－发展战略问题–许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案怎么做－管理模式问题–缺乏以业务为驱动的管理流程–销售渠道和人力资源安排不得法,成本高而效率一般–对于供应链的整合没有过多分析,造成成本偏高–企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持–公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率–部分公司集团仍援用机关的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势–母公司子公司以及事业部和区域分公司的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源浪费–对于公司各职能部门和子公司的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性–公司没有完善的人力资源管理系统,人员流动率高而工作效率低下–信息系统不能支持核心管理效率的提高•保持成本优势•发现和投资新的增长机会•改变渠道结构•继续扩张•威慑新的竞争者•投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍•撤出•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•提高质量和服务•寻找合作伙伴•发现并服务市场特殊需求低低高高市场增长市场份额业务拓展策略和运营管理模式•各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位•现有资源的差距与获得的手段•相对应的组织和运营管理模式的建立1在哪里竞争？要达到什么样的目标？3以什么样的组织和营运模式进行竞争？对紫光来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相应的运营模式已经成为关键2我们缺乏什么资源？如何获取？细分市场机会设想各项可能的业务内容增加新产品增加分销覆盖度代理其他品牌其它增值分销服务加强咨询服务……预测各业务市场潜力评估竞争激烈程度确定各业务的吸引力确定各项业务的经济和社会效益各类业务成功所必要具备的能力清华紫光股份现有的能力–营销-销售-供应链-信息系统-财务等-IT咨询-系统集成各项业务的吸引力选择优先发展的业务核心业务内容与紫光股份的能力的比较“情况分析”“发展战略”“财务模型”“前期市场调查”-++-明确清华紫光股份今后应该发展的主要业务方向这个业务发展战略的财务模型组织和运营模式的设计第一个关键问题：在哪里竞争？弥补资源差距的方法和计划第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？企业发展策略设计企业发展策略设计“差距性分析”DCReplenishmentStoreReplenishmentVendorFlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorldClassValueofClosingGapIncreasedvendornegotiationleverage;reducedsupplychaincostBettercontrolofinventoryvs.instocktradeoff;reducedstorelaborReducenonvalueaddedactivities;optimizeresourceallocationacrosssupplychainIncreasesellthrough;reducesupplychaincostCreate揺nterprise?viewofsuccessBuyandflowdecisionsmadewithknowledgeofsupplychainimpactAutomaticreplenishmentwithstorecontroloflocalmarketorstrategiccategoriesAdvancedEDIusedwithmosttradingpartners.Valueaddedservicesperformedbymostcapablepartner;proactivelycommunicate&resolveperformanceissuesProactiveproductlifecyclemanagementemployedtoreducereturns,netproductprofitabilitySharedmeasuresacrosssupplychainSomeconsiderationofeconomicbuysandlogisticscostCentrallycontrolledthroughautomaticreplenishmentExperimentingwithadvancedEDI,ECR;pushingvalueaddedservicesupthesupplychain;measurevendorperformanceReturnauthorizationsmadewithknowledgeofsupplychaincostsCustomerfocusedmeasuresTraditionalOPortimesupplyStoremanagesorderquantitiesandfrequencyUseofbasicEDIP.O.sandinvoicesLimitedknowledgeofsupplychainimpactInternallyfocusedmeasuresGapAnalysis-VendorsGapAnalysis-MerchantsGapAnalysis-DistributionCenterGapAnalysis-StoreBackroomGapAnalysis-SellingFloorGapAnalysis-CustomerRequirements“借用”能力(联盟)？较为灵活－速度快－低风险－易于抽身－难以控制“购买”能力？－安全、可靠－通过整合新思想引发创新－难以整合自我建立？－易于整合－利用自有能力－价值创造较慢“能力建立计划”-战略定位-业务流程与管理水平-组织机构和人力资源-技术-财务能力第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？企业发展策略设计详细的核心业务流程分析最佳营运模式的分析及改进目标愿景的形成关键流程概念设计关键流程细化及培训设计流程化管理的培训企业组织结构回顾组织与人力资源现状调研高层次组织结构设计清华紫光股份的策略抉择核心业务发展策略市场进入策略专注于扫描仪及笔记本电脑业务？做大做强IT产品分销业务，掌握分销渠道？是否进入零售？区域市场的扩张依靠自我投入或兼并或合作投入自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”在项目中对紫光股份的核心业务发展和市场进入策略进行明确进入增值服务市场？运营组织结构的设计取决于各主要流程、对各流程指定流程拥有者，取消了传统的条块分割的管理体制。优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高战略采购分销管理物流管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程人力资源管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者同时进行流程规划，建立起以流程为基础的销售与供应链组织结构1.高效率管理2.充分利用信息控制成本和结果3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用4.加强行政职能和雇员管理5.在操作层面深入了解行业情况主要组织目标2行政协调式GMSSSBBBB采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应GMBS总经理战略经营单位职能部门3战略经营单位方式GMBBBB单位A单位BSS1集权式GMSSBBB单位A单位B单位C按照业务的要求来组建企业的治理结构，即集权或分权的模式确定公司战略方向和经营目标分配资源制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助销售改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证实现企业目标的基础设施分销渠道/运营支持单位清华紫光股份营销管理最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定企业整体营销策略获取和分配资源协调各品种产品，渠道和运营职能单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施完成各品类产品的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核增加投资回报控制运营成本明确企业各级岗位的责任，特别是明确营销和物流服务管理的岗位责任关键成功因素关键绩效指标提高市场份额提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利市场份额最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平22.12.22.32.4主要负责部门总公司总公司/渠道销售/供应商/客户服务总公司/营销部营销部／渠道销售增加客户价值和盈利水平将绩效的考核进行量化示意战略性的指标之一部门的指标时间:3个月清华紫光的业务发展战略的确认组织结构和运营模式设计产品/服务业务的理想取向内部能力的分析总部与分支机构经营业务流程的设计流程化组织结构的建设与绩效考核管理一体化供应链计划与管理模式设计34789项目的启动产品/服务业务市场分析差距分析与竞争能力建立计划清华紫光的业务拓展策略0156国内外分销服务最佳模式的分析2IT支持系统架构设计10为清华紫光咨询项目设计了切实可行的方法论同时，对于项目的三层管理体制有助于保证这个项目的成功人员组成由清华紫光最高管理层及最高管理层组成主要职责确保项目目标切实可行安排参与项目的成员，控制项目范围通过项目指导委员会会议，来检查整个项目的进展情况通过项目进展状况报告，来监控项目进度和项目管理组保持沟通，以保持对项目的及时了解审阅项目的关键成果解决一些致关重要的，影响项目进行的问题确保项目得到相关成员的支持项目指导委员会人员组成由管理层人员担任主要职责审核和批准项目的质量计划定期审阅质量计划，并且提出必要的修正意见根据质量计划，定期审核质量考核指标，以检查项目质量情况提供解决项目主要问题的建议保证项目的总体质量质量管理专家人员组成主要职责人员组成由清华紫光项目管理层及的执行经理层组成主要职责确定项目的目标/方向安排项目具体每天，每周的工作协调各个项目组和各项目阶段的工作时间及内容监督和管理项目的进展，确保项目按时、按质完成对项目执行计划进行检查，并作必要的调整进行项目成员的绩效评估和项目指导委员会保持密切的联系，以及时反映项目的关键问题确保管理层对项目的支持项目管理委员会任务月份1清华紫光的业务策略评估企业涉及的产业的吸引力和趋势评估国内外分销最佳模式发展趋势评估清华紫光的业务能力（包括销售/供应管理/财务的能力等）明确能力的差距及建立的计划建立清华紫光的未来业务发展策略清华紫光的组织与运营模式设计流程设计、组织规划、绩效考核设计一体化计划体系设计资金管理模式物流服务策略IT支持系统构架项目管理研讨会/中/终期报告月份2月份3第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周计划研讨会中/终期报告整个项目将在三个月中全部完成，详细的工作计划在项目开始时制定完成初步渠道管理模型从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变传统模式发展趋势货款交易互惠互利购买者客户部经理管理信息系统市场调研管理信息系统市场调研物流分销网络零售运作财务管理陈列物流分销网络零售运作财务管理促销物流分销网络零售运作财务管理陈列财务管理促销物流分销网络零售运作客户服务小组主管品类管理管理信息系统管理信息系统市场调研市场调研我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。将其归类为三种最佳运营模式，作为设