百事薯片分销商管理

分销商管理2008-6-7议题•分销商的定义,角色与职责•分销商管理核心模式–一个中心,三个基本点议题•分销商的定义,角色与职责分销商在供应链中的位置供应商NKA分销商一级批发商消费者二级批发商LKAA/B零售店其他零售店不高效的产品供应链分销商定义Customerwhohasresponsibilitytoprovidecoverage(覆盖),achievedistribution(分销)&retailstandard(零售标准),fulfillsalestarget(销售指标)inaspecificarea(notexclusive)formanufacture角色•Suppliersofmanufacturer’sgoodsandservices(delivery,credit,etc)totheirretailandwholesalecustomers.•Supplierformanufacturerofcoverageservices.Asasuppliertheyprovidelocalhiring,training,andmanagingofourcoverageorganizationthatenablesustoachieveandmaintainourcoveragegoals.分销商职责•Achievesalesfundamentals(Distribution,Shelving,Merchandising,Pricing)throughcoverage•Achievevolumeobjectiveandsharegrowth•Executemanufacturer’spromotion/newinitiativelaunchtothemarketplace•Supportsupplierwith--CoveragePeople(SR)--Finance,creditto2ndcustomers--WarehousingandDelivery分销商议题•基本的分销商管理模式–一个中心,三个基本点Sales&ShareGrowthRetailExecution:Pricing,Shelving,Distribution,MerchandisingEnableOrganizationCreateDemandOptimizeSupplyAlignStrategyTheWorkwithCustomers:TheOutcomesoftheWork:TheResults:分销商管理战略模式分销商管理核心模式ROI管理(战略协调的基础)费用管理(创造需求)库存管理(优化供应)覆盖管理(优化供应+创造需求)核心模式与战略模式主要缺失的三个部分:-基于战略协调的共同生意发展计划(JBP)-实现全部生意目标的人员与组织管理-覆盖管理只包括零售覆盖管理,未含批发商与其他分销中心(subDC)的管理ROI如何根本保证经销商成为我们的生意伙伴?•经销商必须从与我们做生意中赚钱!管理好经销商的期望值•上市公司平均：5.8%•商业：3%2004年中国行业投资回报(ROI)分销商ROI的公式•财务会计中的公式:ROI=税后净利润股东投资总额(所有者权益)•实际经销商管理工作中使用的大致公式:ROI=利润(净现金产出)投资额(净现金投入)分销商的关键目标•Ａ生意–销售额100–净利润5–净利润率5%–投资额50–ROI10%•Ｂ生意–销售额50–净利润5–净利润率10%–投资额100–ROI5%你会选择Ａ生意还是Ｂ生意？练习•计算ROI分销商:xxx单位:千元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月期初库存(I)18365690148122170174126101101106进货量(S)90102112250262340190120110928098销货量(O)728278192288292186168135927585期末库存(I')365690148122170174126101101106119假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每天,毛利15%假设二:经销商每月进货两次,销售平均分布在每天,毛利15%ROI分析•ROI是最具综合性的指标。通过ROI分解具体分析，发现分销商的生意机会。ROI=利润投资额=利润(包含销售支持费用)X销售收入销售收入投资额=销售利润X资产周转率分销商管理核心模式要素间的相互作用ROI=销售利润*资产周转率存货周转率应收帐款周转率库存管理费用管理覆盖(零售)管理库存管理库存理论库存应保持在最好的维持成本和服务的平衡需求供应链能力库存天数计划你能提供在零售补货循环中计划、供应链能力及库存天数的实例吗？库存天数目的：1)发现减少库存占压资金的机会2)提高库存管理水平分销商库存天数定义•库存天数指的是由分销商负责的库存天数与前2个月产品销售成本（COGS）总量的比较情况。月末库存金额库存天数=----------------------------x61天前两个月销售成本总量注：无论任意两个月的实际天数是多少，采用的都是61天－为了简单起见，且能符合全球标准。•在月初之时，就及时衡量上月库存天数。库存天数取得流程a.仓管员在月末进行实物盘点。b.操作员／财务人员核实并确保系统库存与实物记录一致。c.确定按人民币计的库存金额。d.操作员取得前两个月的COGS数据。e.计算库存天数。库存天数范例1.确定与实物盘点库存一致的预订／系统库存。2.统计库存和销售成本总量。九月底，分销商的总库存（包括分公司）为2，600，000人民币。。九月的产品销售成本为6，400，000。八月的产品销售成本为5，600，000。因此，上两个月COGS总量为12，000，000元人民币。那么，该分销商的库存天数为：库存天数=2，600，000/12，000，000*61=13.22那么，分销商现有库存可覆盖13.22天。练习•计算6月底的库存天数分销商:xxx单位:千元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月期初库存(I)18365690148122170174126101101106进货量(S)90102112250262340190120110928098销货量(O)728278192288292186168135927585期末库存(I')365690148122170174126101101106119假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每天,毛利15%假设二:经销商每月进货两次,销售平均分布在每天,毛利15%缺货率目的：1)量化由于缺货所造成的销量损失2)确定物流的生意机会和提高区域缺货率（OOS）定义缺货率：缺货率指的是分销商处不能到货销售的业务量加权%。分销商处可能是仓库。缺货率%=损失量X100%总销量+损失量总销量=分销商当月的总销售量损失量=每种产品损失量的总和，对于每种产品：损失量=缺货天数*该种产品的平均日销量（利用前2个月的销量，或者当前的预测销量，如果能够得到数据的话，）缺货天数=库存为0的可销售天数缺货率取得流程a.系统操作员每日管理库存报告及备份数据，以收集缺货产品的OOS天数。b.系统操作员在月末，从系统抽取当月总销售量。c.系统操作员抽取过往48天的销售及日均销量。d.基于工作天数，系统得出当月的所有缺货规格的总损失量。e.计算产生OOS率缺货率练习当月分销商销量=7，500，000人民币。当月缺货的6种产品如下：产品1-6天缺货，平均日销量=50，000人民币产品2-12天缺货，平均日销量=10，000人民币产品3-3天缺货，平均日销量=7，500人民币产品4-7天缺货，平均日销量=1，200人民币产品5-4天缺货，平均日销量=1，700人民币产品6-14天缺货，平均日销量=600人民币总损失量=（6*50）+（12*10）+（3*7.5）+（7*1.2）+（4*1.7）+（14*0.6）总损失量=466，100人民币库存管理–OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2003年)注:I’=I+S-O,分销商:xxx单位:千元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月期初库存(I)18365690148122170174126101101106进货量(S)90102112250262340190120110928098销货量(O)728278192288292186168135927585期末库存(I')365690148122170174126101101106119库存天数(D)132214151327312833403745库存管理趋势图–OSI(进,销,存管理)XXXOSI趋势图(2003年)0501001502002503003504001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月进货量(S)销货量(O)期末库存(I')库存管理分析-时间分析–OSI(进,销,存管理)重点零售客户:xxx单位:千元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月期初库存(I)2010141618610(4)(16)(10)4进货量(S)481632322638(8)(10)4106销货量(O)6(2)123030383462(2)(4)12期末库存(I')010141618610(4)(16)(10)4(2)XXXOSI变动跟踪表(2003年vs2002年同期)注:I’=I+S-O库存管理分析-截面分析–OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2003年)注:I’=I+S-O分销商:xxx规格:单位:千元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月期初库存(I)18365690148122170174126101101106进货量(S)90102112250262340190120110928098销货量(O)728278192288292186168135927585期末库存(I')365690148122170174126101101106119库存天数(D)132214151327312833403745零售覆盖管理零售覆盖的主要任务•覆盖计划•零售标准零售覆盖计划制定•第一步:确定拜访门店#/天,人-----30店•第二步:确定补货周期------1次/2周•第三步:确定覆盖目标----30*8=240店/人•第四步:划分覆盖分区----按照目标门店的密度,而非门店数量按人头划分为10个区•第五步:制定固定拜访路线----分解到人,天,店的拜访计划卖进零售覆盖的计划的关键-人、店配比与产出•计算平均每家门店的产出（利润）•计算一个销售代表覆盖所有门店的产出（利润）•将利润与成本（主要是销售代表工资）对比分销商零售覆盖计划与执行分销商：销售代表：门店数：17天门店地址分销（合格1；不合格0）陈列（合格1；不合格1）零售标准（合格1；不合格2）D1xxxxxx100xxxxxx111xxxxxx111……111D2xxxxxx010xxxxxx010xxxxxx100……000D3xxxxxx000xxxxxx010xxxxxx100……111………010D10xxxxxx111xxxxxx111xxxxxx111……100合计合格门店#11117合格门店%65%65%41%费用管理什么是费用？•发展生意的资源–投入一分，产出一分；–投入一分，产出两分；•管理分销商的资源–激励分销商“用正确的方法做正确的事情”如何利用销售费用？•不要–简单地当作无条件返利–价格折扣•要–分销（尤其是新品）–货架陈列–第二点陈列–消费者促销活动不好的例子•一个月销售50万的分销商，每月2%（10，000元）的销售费用支持–月中，价格折扣–月末，“冲销售指标”回扣好的例子分销商:xxx单位:千元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月期初库存(I)18365690148122170174126101101106进货量(S)90102112250262340190120110928098销货量(O)72