价格屠夫__格兰仕的别号

1价格屠夫—格兰仕的别号张霓仇雪2认识Galanz1978年9月28日至今，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。3背景分析1992年，广东顺德桂洲镇，时年55岁的梁庆德毅然关闭了效益良好的桂洲羽绒厂，他要做一件更有前途的产品——微波炉。鸡毛掸子起家的格兰仕做家电，在当时是个天大的笑话，但是梁庆德力排众议、决意为之！！！然而微波炉在当时的中国又是怎么样的市场情况呢？4市场背景1982年，中国第一台微波炉在南京诞生在20世纪90年代初，一台微波炉的价格高达3000—4000元，相当于普通职工几个月的工资。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断！5创业初期格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。6转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。小试牛刀之后，到1996年，微波炉产量增至60万台！占据中国市场的34．7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％。7梁庆德，1937年生于广东顺德，中共党员，广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁。从格兰仕创立、转制到腾飞，梁庆德先生倾其毕生精力。德叔小语努力，让顾客感动我们要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。8德叔用自己的行动实践了他的承诺，实实在在的降价让消费者受益!从1996年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献我说到做到！我变便宜啦9格兰仕微波炉10年的销量情况简图020000004000000600000080000001000000012000000199319951996199719982000产销量产销量1991年国内仅有4家为外国企业生产微波炉的生产企业。仅仅10年的时间，中国几千万普通百姓就享受到了欧美国家经过40多年才普及的微波炉产品。10格兰仕微波炉国内市场占有率市场占有率0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%19951996199719992001年份占有率市场占有率截止到2005年，我国微波炉产品的全球市场份额已经突破70％。我国每年要向全球供应3500万台微波炉，其中，格兰仕的全球市场占有率超过了50％，美的微波炉全球市场占有率近20％，成为全球微波炉的产销冠亚军.11格兰仕历次降价的内容和效果从1998年-现在，格兰仕不断降价、稳居市场第一。格兰仕规模每上一个台阶，就大幅下调价格，每次下调都比别的厂家低30％以上。同时，格兰仕的价格战提高了产品的知名度和市场占有率。12现在的格兰仕至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。13格兰仕的战略部署1．总体战略（1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。（2）转向阶段的集中一点战略。即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。（3）新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。142．竞争战略竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上怎样实现可持续的竞争优势。两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先。西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。153．职能战略（1）营销战略。主要是占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。16如何降低成本众所周知，格兰仕现在的成功大部分时依靠她一直以来坚持的低价格策略。而低价格并不是空口说说而已，而是通过降低成本这一根本性措施来实现的。那么，她是如何降低成本的呢？主要来说，有以下几个措施。17OEMOEM（OriginalEquipmentManufacture）是“原始设备制造”的英文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，然后以自己的商标出售，即贴牌生产。18OEM的优点OEM贴牌生产是国际大公司寻找各自比较优势的一种方法，能降低生产成本，提高品牌附加值。中国企业也可以消化自身过剩的生产能力。不断的积累资金。还可以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验。同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场打下基础。格兰仕替国外知名品牌做OEM，还利用剩余产能制造自己的产品，无形中降低了成本。19OEM的弊端然而OEM也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。因为OEM的特征是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。因此，中国企业为别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。不能把OEM当作企业的主要盈利点，不能一辈子都替人打工。而是需要借助OEM，来培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。格兰仕做到了这点！20“拿来主义”格兰仕的“拿来主义”——将对方的生产线搬过来。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ。所谓拿来主义就是从欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司，将其生产环节搬到中国，利用劳动生产率和成本优势，整合自己，达到低成本，规模化经营。这样，就与其他企业进行合作，从而提高自己的技术水平，降低成本。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。21“拼工时”格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。举例来说，法国的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于法国一周，生产效率大不一样。而且，用工成本不止低20倍。所以，生产成本低得多。如果双方拼工时，法国把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让格兰仕来生产，供货只要8美元，不到法国现有成本价的1/3。并且，格兰仕也可以把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。22“拼工时”合纵欧美日通过拼工时，与法国T公司签约合作。格兰仕又以此方法与美国H公司结成策略联盟。日本S公司随后也与格兰仕合作结盟。于是，格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发、环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降。23零库存管理由于实现了“数据-信息-决策-控制”的良性循环，格兰仕可以对生产计划和物料补给进行系统的规划。很早开始推行“零库存，大流水，产供销平衡”；并且在格兰仕附近设仓库，灵活应变，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10％。目前，格兰仕的材料和产品的库存都按照计划流动，只保留少量的合理库存。相关负责人表示：“虽然目前的现实情况还不是一个理想的状态，但格兰仕的原则是节约化管理，甚至零库存管理。”24降低采购成本妙计列举不断开发供货商，营造竞争局面向供应商要利润！（前提：对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上）与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。格兰仕的物资供应条线与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。招标比价技巧管好采购员，正直诚信不可少！25格兰仕人的节约观念如果晚上加班，空调是关掉的，窗户是打开的，尽可能利用自然风。没有人加班的地方，灯是关的，只有加班的员工头顶上的灯是开着的。即便是公司高层管理人员，如果下班时不超过5个人，那么他们必定是从楼梯上一级一级走下来的。细节中可以看出企业文化，没有人监督，格兰仕人为了降低公司成本都自觉行动！26广告有啥了不起别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场。格兰仕人不遗余力地介绍微波炉的基本知识，使得微波炉这一产品观念深深地留在消费者心中，并且产生了购买微波炉的欲望。这样节省了营销费用！27其他方法专业化生产，将企业的各种资源，集中投入於某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本，从而获取价格优势。1994年格兰性开始集中资源生产市场上畅销的几个型号的产品，逐步占领市场。规模经济，西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。“扩大生产规模——降低成本——降价”循环。28低成本的效益靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。29给中国企业的启示一：企业应先做强后做大。二：企业国际化应以我为主。三：企业名牌战略应循序渐进。30一些问题然而，即使是跨国公司的生产车间，格兰仕也没有机会通过引进生产线而掌握核心技术，更多地则是生产线的组装技术。格兰仕曾经希望从日本的一家公司引进磁控管技术，但，并没有成功。习惯了低价的消费者似乎并不接受格兰仕的“涨价”，在畅销机型排行榜中，700元上下的格兰仕与LG市场份额不相上下。“消费对产品的付费方式仍然是对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价”，有人甚至预言说，沿着低成本、大规模的效率路子走下去，格兰仕将丧失持续增长的能力。31低价的弊端我国《反不正当竞争法》第11条规定：经营者不得以排