第六章企业同分销商的关系

第六章企业同分销商的关系一个成功的企业如何同自己的分销商建立成功的关系？－－－企业分销渠道的管理6.1渠道的概述6.2分销策略和经销商类型6.3经销商管理6.4渠道关系的处理6.1渠道概述=Customer=ManufacturerA.无中间商参与联系的次数MxC=3X3=9132456789渠道概述（一）：渠道的作用无中间商的情景=Distributor=Customer=Manufacturer商店Store123456渠道概述（一）：渠道的作用有中间商的情景B.有中间商参与的联系次数M＋C=3+3=6订货Ordering付款Payments沟通Communication所有权转移Transfer谈判Negotiation融资Financing承担风险RiskTaking物流PhysicalDistribution信息Information渠道概述（二）：渠道的功能营销渠道的成员执行了一系列重要功能：信息(Information)：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。促销(Promotion)：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。交易谈判(Negotiation)：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。订货(Ordering)：营销渠道成员向制造商（供应商〕进行有购买意图的沟通行为。融资(Financing)：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。承担风险(Risktaking)：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等〕。物流(Physicaldistribution)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。所有权转移(title)：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。渠道概述（三）：渠道的流程1）实体流程（物流）：1)2）所有权流程：3）付款流程：4）信息流程：5）促销流程：供应商运输者/仓库/制造商分销商顾客运输者/仓库/运输者供应商制造商分销商顾客银行银行银行供应商运输者/仓库/制造商运输者/仓库/分销商运输者顾客供应商广告代理商制造商广告代理商分销商顾客供应商制造商分销商顾客批发商经销商/代理商零售商消费者消费者零售商消费者制造商0-levelchannel经销商/代理商零售商消费者制造商2-levelchannel制造商3-levelchannel1-levelchannel制造商渠道概述（四）：渠道的层数消费品营销渠道工业分销商制造商Manufacturer工业顾客Consumer制造商销售代表制造商销售分支机构渠道概述（四）：渠道层数工业品营销渠道小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消费者拿到？（10分钟，简要画出产品流动图）渠道概述（五）：产品渠道简介公司消费者经销商批发商一般零售商重点卖场团购渠道概述（五）：产品渠道简介短渠道与长渠道：短通路中的竞争优劣优秀的产品灵敏的嗅觉良好的客情关系控制程度较低须具备足够的资源市场覆盖面较窄专用品、时尚品较为适用长通路中的竞争优劣广泛的产品分销优异的产品展示吸引的助销企业的费用压力小控制程度较低一般消费品销售较为适宜渠道概述（五）：产品渠道简介窄渠道与宽渠道：窄渠道中的竞争优劣渠道利润集中管理简化渠道之间竞争压力小分销不广泛宽渠道中的竞争优劣广泛的产品分销渠道之间竞争大渠道冲突加大价格冲突发生渠道概述（五）：产品渠道简介代理商和经销商：代理商经销商企业可控制最终售价成本投入大品牌宣传力度大忠诚度高企业失去对最终价格控制权成本投入较小渠道概述（五）：产品渠道简介在理论上，经销商与代理商的区别有以下三点1．经销的双方是一种买卖关系，代理的双方是一种代理关系。2．经销商以自己的名义从事销售，而代理商以厂家的的名义从事销售，签订销售合同。3．经销商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收入。在实务上，代理商与经销商也有许多不同之处1．在存货或交货期方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要，故需配备适当的库存，而且自己多半拥有销售组织；而代理商则多半只有样品而无存货，依订单进货。2．在售后服务方面，经销商常自行负责售后服务工作；代理商则常委托其它机构代为处理。3．发生索赔事件时，经销商一般是自己承担，代理商则一物质财富在合同中订明不负此责任。4.两者的经营权限也有所不同,前者可以经营多品种——甚至经营竞品,后者经营品类较少，一般不经营竞争品牌产品到达消费者方便购买的地方服务能力跟得上最经济渠道概述（六）：产品渠道设计原则6.2分销策略和经销商类型6.2.1关键分销策略类型直接销售及送货公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等。通常发生在主要城市和策略性城市经销商仓储、销售、送货公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销售预测、促销配合、协助经销商销售队伍。通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域直接销售队伍＋仓储和送货经销商公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。通常发生在策略性城市的市中心直接销售队伍＋经销商仓储、销售、送货1－2项的混合体6.2.2分销系统的演变A传统批发公司进入市场初期每个地区选择多家批发商批发商条件：资金及批发渠道B批发商协助队伍公司达到一定销量并计划进一步开拓市场协助批发商开发客户、新品卖进、下单、陈列、促销执行批发商送货。收款批发商条件：资金、网络维护及送货能力C经销商已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决定进一步开拓市场经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍经销商标准：有共同成长的能力，资金、销售队伍、基本设施、网络及现有销量D直销队伍在激烈竞争及策略性城市直接服务关键客户及特殊渠道6.2.3为什么要和经销商合作?经济效益节约成本：人员、办公室租金、仓租等降低风险经销商做开发试验信贷风险转移地域情况优势直接处理前线问题6.2.4良好分销商关系的作用？渠道成本的节省和渠道风险的降低渠道物流、资金流和信息流的改善良好的渠道控制减少或消除渠道冲突达成一致的战略目标确定明确的分工和达成角色定位构成顺畅的沟通渠道6.2.5经销商为我们提供了：稳定的社会库存；相对平稳的回款；我们无法完全由自己覆盖的区域；我们甚至还不知道的销售点和销售机会；送货支持；较多的市场信息和竞争信息；可能的展示机会；······6.2.6经销商类型专业性或综合性：专业的或多品种种经营行销方式：行商或坐商所有制类型：公有或私营地理位置：批发市场内或外业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之6.2.7独家经销商或多家经销商?对经销商的控制力对经销商的依赖性竞争的激烈程度覆盖的区域大小、售点数量操作成本6.3经销商管理6.3.1经销商选择批发商地理位置：门面位置、经营区域商业信誉：是否良好？资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金运输能力：运力及用于运输我司产品的运力人员：是否有固定业务人员、送货人员？现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积经营产品：以哪些产品为主要经营产品合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念考虑因素讨论：经销商需要你做什么？你最需要经销商做什么？（10分钟，请写出6－8个要点）6.3.2经销商管理客户最想从你这得到什么？你最想从客户那得到什么？•回款期•市场支持•人员支持•赢利空间•运输、服务支持•是否独家经营•资金及库存•合作关系•下属客户网络•卖出价格•运输、服务能力•所经营的品牌其实，大家想要的东西是对应的！激励经销商的原则表现奖励不是仅因为客户销量大而给多返利！客户是否为我们产品的销量尽了力？客户是否为网络建设尽了力？······6.3.3经销商的激励激励的方式返利的操作形式；荣誉；联合促销；帮经销商发展电脑管理系统；公司参观、旅游、培训；对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等经销商激励的小经验不要一次性对经销商提出过多、过高的要求如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求以事实和数据说话运用你的市场机会反馈和市场调查的结果不要批评，只给建议责备不利于发展建设性关系问题：什么情况下要调整经销商？6.3.4经销商调整经销商无可挽回的财务危机；经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意6.3.5经销商管理的难题与应对处理难题核对表情况行动A资金不足1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转3、多批次、少批量送货4、设立专用资金5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品6、以私有资产作为抵押担保7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做9、加强/改善客情关系10、在合理情况下，提供适当的信用额度情况行动B不愿冒信贷风险1、坦白讨论问题所在2、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”2、如其它因素，必须给予合理解释3、找出对方不愿冒哪类商业风险4、再找一家代理商给予压力情况行动C库存太低1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”2、调查及讨论销量流失问题3、强调客户不满的后果4、以加强促销力度来提高其积极性5、重申公司的立场情况行动D送货不及时1、分析产生问题的原因：如因“库存太低”，以“第三情况处理”2、讨论问题的后果及严重性3、制定明确的配送目标要求4、帮助重组走访问路线及送货路线5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境6、培训相关人员7、建议提高现有车辆效率的计划8、加强内部管理，设立奖罚系统9、合理的调整经销商库存及施压情况行动E仓储条件不良1、分析及讨论哪方面需改进2、不良条件所带来的负面影响3、如何改善以及怎样才算条件好？F价格太高1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货2、制定最高价位并达共识3、建议双方共同投入情况行动G冲货1、重新明确销售区域2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期4、重新估计市场潜力及指标的合理性5、向上头汇报，提出解决方案情况行动H削价竞争1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点2、制定市场最低价格并确保各方面赞同3、说明经销商克服短期观念，着眼长远并列举削价造成的弊害4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁情况行动I代理品牌太多我们销量比例少1、提出选择我们这个品牌的好处2、分析公司能给予的支持3、协助其开发网点、收款、理货等4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心5、安排老板拜访，建立友好关系6、提供达标奖劢计划并协助他完成情况行动J代理竞争品牌子1、表明我们的态度，进行说服经销商2、提出选择我们品牌及公司的好处。以行动及业绩来强化公司的地位3、尽量搞好客情关系4、提供达标奖励计划，协助他完成5、保留我们选择经销商的主动权情况行动K只选择畅销的规格1、确定这产品的铺市率2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置3、针对不畅销产品提供奖励计划4、联合客户促销这产品以提高市场需求量5、提高当地活动6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心情况行动L提出无理要求和条件1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点2、分析经销商的盈利状况3、让他充分了解公司的制度和规定4、展望长期合作计划，强调双赢局势5、提供可能及合理的交替方案M要求更高利润1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况2、制定合理的销售目标及奖励计划3、鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润4、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等情况行动N难于获取信息1、先认清对方是“不能”或“不为”2、制定相关政策，说明立