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考核知识点与考核要求（一）分销渠道的职能与类型1、识记：（1）市场营销渠道和分销渠道的区别。（2）分销渠道的主要职能。（3）可供企业选择的分销策略。2、领会：（1）垂直渠道系统的主要形式。（2）水平渠道系统和多渠道系统的涵义。考核知识点与考核要求（二）分销渠道策略1、识记：（1）影响分销渠道设计的因素。（2）评估渠道交替方案的主要标准。（3）生产者用来赢得中间商的合作的主要势力。（4）渠道冲突管理的主要内容。（5）分销规划的涵义。2、领会：（1）激励中间商的主要手段。（2）测量中间商绩效的主要办法。（3）渠道冲突的类型和成因。考核知识点与考核要求（三）物流策略1、识记：（1）物流的涵义、职能与目标。（2）供应链管理的涵义以及供应链的特征。（3）影响订购点的高低的主要因素。2、领会：（1）关于物流的“物流冰山”说、效益背反说、第三利润源说。（2）物流与供应链管理的关系。（3）预防、化解渠道冲突的策略。（4）最佳订购量的确定。第十章第一节分销渠道的职能与类型含义：市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有组织和个人。分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。一、分销渠道的职能理解的三点:分销渠道的起点是生产者，终点是个人消费者或用户。分销渠道是一组路线，是由生产商根据产品的特性进行组织和设计的，并且大多数情况下考虑了中间商。在转移的过程中发生两种形式的运动：①商流——价值形式的运动②物流——产品实体的空间移动分销渠道的意义表现在它能够提高企业的工作效率，降低企业的交易成本。MCMMMMMCCCCCD使用与不使用中间商条件下的经济效益比较职能：调研：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息研究。促销:进行关于所供应的货物的说服性沟通。接洽:寻找可能的购买者并与其进行沟通。谈判:为实现交换，而就其价格及有关条件达成最后协议。配合:使所供应的货物符合购买者需要，包括分类、分配、装配、包装等物流:即从事商品运输、储存。融资:为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。风险承担:即承担与渠道工作有关的全部风险。记忆方法：调查-宣传-接洽-讲价-配货-送货-收钱-风险二、分销渠道的类型1.是否利用中间商直接渠道间接渠道2.利用多少中间商环节长渠道短渠道3.每个层次使用多少中间商宽渠道窄渠道补充:分销渠道类型二、分销渠道的类型分销渠道的层次（长度）在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次中间机构层数的多少叫做分销渠道的长度生产者生产者生产者生产者消费者消费者消费者消费者零售商零售商零售商批发商代理商批发商零阶渠道一阶渠道二阶渠道三阶渠道消费品分销渠道长度分销渠道的宽度•指渠道每个层次使用同种类型的中间商数目的多少。•通常包括以下三种：适应消费品中的便利品和产业用品中的供应品。适应消费品中的选购品和特殊品。双方签订合同宽渠道：生产者在每一层级上选择许多中间商推销商品。如图：饮料超市便利店杂货店加油站报刊亭快餐店等生产者消费者窄渠道：生产者在中间环节上只选择一家中间商为之推销商品。如劳力士手表制造商某珠宝店消费者三、渠道系统的新发展传统渠道由各自独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。整合渠道系统•渠道成员之间都采取不同程度的一体化经营或联合经营1、垂直营销系统：这是由制造商、批发商和零售商形成的统一体，他们协商行动，对渠道的影响取决于谁的能量和实力最强。最强的一方或者拥有其它各方，或者给其它各方以特许权，或者领导这种营销系统的合作。这种渠道形式可以解决渠道成员之间因不合作而产生的矛盾。公司系统指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干个层次，甚至控制整个营销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。分为两种：第一种是大工业公司：拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化经营方式。第二种是大零售公司：美国零售业巨头沃尔玛、西尔斯、大西洋和太平洋茶叶、彭尼公司等，拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取工商一体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务。管理系统许多制造商由一个管理中心统筹市场营销规划，在促销、库存、运输、定价与成本控制，购销活动上与零售商建立协作关系。合同系统是以契约为基础的较为松散的联营关系，分为三种：A．特许经营系统B.批发商创办的自愿连锁C.零售商合作社总之，组建垂直渠道系统，目的是：力求利用协同效应原理，使资金周转加快，议价能力增加，物流综合治理，取得显著的规模效益。2、水平营销系统：由两个或两个以上的独立公司统一它们的资源和计划来开发一个新的市场营销机会。3、多渠道营销系统：一家公司利用两个或两个以上的渠道到达一个或几个细分市场。•例如：通用电气公司是通过独立商人（百货商店、折扣商店、凭目录邮售的零售商）出售大型家用电器的，同时也直接向大型房屋营造商出售家用电器，这样就和零售商发生了冲突。独立的经销商希望通用电气公司能够放弃向大型房屋营造商出售产品的业务。通用电气公司则坚持自己的立场，指出营造商和零售商需要的是两种迥然不同的营销方法第二节分销渠道策略顾客特性产品特性企业特性中间商特性竞争特性环境特性一、影响渠道设计的因素★产品因素1.体积重量---体积大而笨重的产品选短渠道，以节省运输、保管方面人力物力。2.性质和品种规格---日用消费品：需要面广，经批发商分配。特殊品：销售频率不如日用品，交给少数中间商销售。品种规格少而产量大的商品：交给中间商销售。品种规格复杂的商品：生产者直接供应用户。3.式样---时尚程度高的商品（时装、玩具）尽可能缩短渠道。4.易毁性和易腐性---有效期短或易腐、易碎，应采取短渠道。5.技术性与售后服务---技术性强或需售后服务的商品应由生产者直接供应用户或极少数零售商供应。6.单位价值---越低：销售渠道越长，如大众化日用消费品。越高：销售渠道越短，如价格昂贵的耐用品。7.定制品与标准品---定制品：有特殊规格和式样要求，生产者直接供应用户。标准品：有统一质量、规格和式样，需要中间商。★消费者因素如果用户每次购买的数量大，购买频率低，可采用直接分销渠道；如果用户每次购买数量小、购买频率高时，则宜采用长而宽的渠道。一家食品生产企业会向一家大型超市直接销售，因为其订购数量庞大。但是，同样是这家企业会通过批发商向小型食品店供货，因为这些小商店的订购量太小，不宜采取过短的渠道。.分布广泛、要求就近购买和随时挑选则用长渠道。.高技术产品用户则用短渠道★竞争因素一般说，采取与竞争者同样的渠道较容易占领市场，例如：食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售（超市的奶粉），如有特殊优势可另辟渠道。★企业因素1.企业实力强，规模大往往有能力担负起部分商业职能，如仓储、运输、设立销售机构等，有条件采取短渠道。而规模小、实力弱的企业无力销售自己的产品，只能采取长渠道。声誉好的企业，希望为之推销产品的中间商就多，生产者容易找到理想的中间商进行合作；反之则不然。2.管理能力与经营：缺乏市场营销经验与能力，只好依赖中间商。3.提供的服务越多，越引起中间商兴趣，否则中间商不乐于为其代销产品。★环境因素影响分销渠道设计的环境因素既多又复杂。如科学技术发展可能为某些产品创造新的分销渠道，食品保鲜技术的发展，使水果、蔬菜等的销售渠道有可能从短渠道变为长渠道。又如经济萧条时迫使企业缩短渠道。★中间商因素不同类型的中间商在执行分销任务时各自有其优势和劣势，分销渠道设计应充分考虑不同中间商的特征。一些技术性较强的产品一般要选择具备相应技术，能力或设备的中间商进行销售。有些产品需要一定的储备（如冷藏产品、季节性产品等），就需要寻找拥有相应储备能力的中间商进行经营。零售商的实力较强，经营规模较大，企业就可直接通过零售商经销产品；零售商实力较弱，规模较小，企业只能通过批发商进行分销。二、分销渠道的设计确定渠道目标与限制明确各种渠道交替方案评估各种渠道交替方案企业预期达到的顾客服务水平及中间商应执行的职能确定中间商的类型与数目；规定渠道成员的特定任务评估标准经济性控制性适应性三、分销渠道的管理1．选择渠道成员对一个有吸引力的制造商来说，主要的问题是如何选择渠道成员。选择中间商应主要考虑以下因素：中间商的历史长短，声誉的好坏，经营范围以及销售和获利能力，收现能力，协作精神，业务人员的素质，开设地点，未来的销售增长的潜力，顾客属于什么类型，购买力大小和需求特点等。2.激励渠道成员•激励的首要原则是站在别人的立场，设身处地为别人着想，不应只从自己的观点出发看问题。•避免激励过分与激励不足。•应以交易关系组合为基础,采取两条措施:利诱和刺激•与经销商的关系。包括合作、合伙、分销规划。3.评估渠道成员（1）契约约束与销售配额（2）测量中间商的绩效评估的依据：①销售定额完成情况及平均存货水平。②服务质量、顾客反映、付款情况。③与生产者的合作及今后的发展规划。评估的方法：①现销量与前期销量作比较。②把经销商完成的实绩与定额指标作比较。通过契约明确经销商的责任，如送货时间、销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、次品与遗失品的处理方法4.生产者的势力强制力-强制力量若不合作，则停止某些资源或终止关系奖赏力-报酬力量若执行特定的营销活动，制造商给予其附加利益法定力-法律力量制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动专长力-专家力量制造商有中间商所向往的专门技术、市场开拓思路及方式感召力-软性力量产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下四、渠道冲突管理简言之，即渠道成员在经营中因各自利益不同而产生的冲突。包括潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、行为冲突、冲突余波五个阶段。1、冲突和竞争的类型——水平的、垂直的、多渠道的2、渠道冲突的原因•目标差异：目标不一致•归属差异：任务和权利不明确•认知差异•依赖性3、冲突管理冲突水平渠道冲突可依据其强度、频度和问题的重要程度划分为高、中、低三种水平。冲突水平和渠道效率之间的关系渠道冲突管理的主要内容：预防和避免冲突；控制冲突水平，避免不良冲突发生；利用冲突资源，激励渠道成员；化解冲突危机，舒缓渠道合作关系；切断冲突源头，调整渠道关系。渠道管理者重点做好的工作：1、渠道战略计划和渠道结构的设计。2、渠道成员的选择。3、明确渠道成员的角色分工和权力分配。4、建立有效的渠道成员之间的交流和沟通机制。5、合理使用渠道权力，防止权力滥用。4、预防、化解渠道冲突的策略•1、信息加强型策略：参议、往来、共享、信任、会员制•2、信息保护型策略：第三方介入，即调解、仲裁、讼诉•3、渠道势力策略：合理利用渠道势力、预防、化解第三节物流策略一、物流的含义、职能与目标（一）含义：物流的任务原料及最终产品从起点到最终使用点或消费点的实体移动的规划与执行，并在取得一定利润的前提下，满足顾客的需要供应链管理与供应链的特征供应链的定义文字定义图示定义供应链管理含义：在一个组织内集成不同功能领域，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终客户物流流动过程管理的体系。有关物流的各种学说“黑大陆”说“物流冰山”说效益背反说第三利润源说（二）物流的职能职能：将产品由其生产地转移到消费低，从而创造地点效用。（三）物流的目标与具体要求二物流系统物流系统成本构成物流系统设计的目标：运输成本最低企业选择成本最低物流系统的三种选择三存货与运输策略（一）存货策略1、订购点决策订购点：在最低存货时订货的存货水平影响因素：（1）订购前置时间（2）使用率（3）服务水平2、订购量决策企业决定订购数量时要比较成本（1）经销商的订购成本（2）制造商的订购成本（3）存货占用成本3、最佳订购量（二）运输策略1、运输策略是一种重要的物流策略2、运输方式：本章结束