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1第五章分销渠道管理5.1分销渠道成员的管理5.1.1选择渠道成员--渠道系统的角色分工--渠道成员的选择标准--选定成员的角色定位1.正式合约方式2.非正式合约方式/默契式合约25.1.2激励渠道成员1.间接激励方法A.帮助中间商进行库存管理：进销存报表、安全库存数、先进先出管理B.帮助中间商进行零售终端管理：陈列、堆头、货架C.帮助中间商进行客户管理D.帮助中间商进行企业、批发商与零售商之间的合作管理：广告—终端零售商；培训—中间商3E.开展促销活动--促销的目标--促销力度的设计--促销内容--促销的时间--促销考评--促销费用申报--促销活动的管理42.直接激励方法1)返利--返利的标准、形式、时间和附属条件2)价格折扣--数量折扣：经销数量越多，折扣越丰富--等级折扣：在渠道中的等级，享受相应待遇--现金折扣：回款越早，折扣力度越大--季节折扣：淡季鼓励中间商多进货；旺季加快折扣递增速度，促进渠道进货--提货量折扣：达量给予返点55.1.3评估渠道成员1.制定评估标准1)销售绩效--该成员的销售数据与历史数据比较--该成员的销售数据与其他成员横向比较--该成员的销售额与目标销售额进行比较2)库存水平—合理库存标准3)分销能力--下货速度--覆盖区域--销售人员的客勤关系和业务技能、知识62.进行评估1)独立的绩效评估优点：简单快捷缺点：当一个渠道成员的绩效在各个标准之间有较大的差异时，不能进行综合绩效的分析2)非正式的多重标准组合评估优点：简单、灵活，将多项标准非正式地组合起来对绩效进行定性的综合评估缺点：无法确定定量指数和权重3)正式的多重标准组合评估优点：明确给出各个标准的权重，可依据综合绩效总分评定优劣缺点：标准多，每个标准又可能有多个可操作的度量，操作麻烦3.提出建议75.2分销渠道冲突概述5.2.1渠道冲突的概念和层次渠道冲突的概念--渠道成员意识到另外的成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执、敌对和报复的行为。--冲突不同于竞争--某些冲突可以加强和改善渠道8渠道冲突的层次1.潜在冲突阶段：目标差异、缺乏有效沟通2.可察觉的冲突阶段：意识到某种对立存在时的冲突，是一种认知上的对立3.感觉冲突阶段：渠道成员体验到负面的情感4.显性冲突：对立看得见，用行动表达出来了。95.2.2渠道冲突的类型（1）水平渠道冲突（2）垂直渠道冲突（3）不同渠道间的冲突：直销渠道—分销渠道105.2.3渠道冲突产生的原因1.根本原因1)购销业务本身就蕴含矛盾2)渠道成员任务和权利不明确3)中间商对制造商依赖过高——都需要受制造商产品设计和定价决策的影响2.直接原因1)价格原因2)存货原因3)大客户原因4)争占对方资金5)技术咨询与服务问题6)分销商经营竞争对手产品115.2.4渠道冲突的解决办法（1）目标管理（2）沟通（3）协商谈判（4）诉讼（5）退出125.3分销渠道的协调与合作5.3.1渠道成员的协调与合作是创造渠道价值的基础1.渠道合作的必要性a.传统渠道组织的局限性：松散、效率低b.现代渠道合作关系的原始动力：专业化分工、相互依赖/依存c.现代渠道合作的优势：降低成本、建立竞争优势132.建立渠道战略与伙伴关系的要求A.切实认识到渠道成员的相互依存性B.渠道成员的紧密合作C.角色和职能的合理分工D.以共同目标为重点的协作努力E.渠道成员间的信任和沟通145.3.2渠道战略伙伴关系的发展趋势建立无缝隙渠道组织。所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各个独立部门之间的组织界限变得模糊。155.3.3渠道合作的主要形式（1）联合促销（2）联合储运--联合加入适时管理系统（JIT)--紧急货运活动--制造商帮助筹措存货资金（3）提供专卖产品（4）信息共享（5）联合培训（6）地区保护165.3.4渠道战略联盟--建立产销渠道战略联盟，化矛盾为利益共同体1.产销渠道战略联盟的特征定义：产销战略联盟是指从长远发展的角度出发，“产”方与“销”方之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟共同体，按照商定的营销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略联盟。17特征：1)产销联盟是一种关系营销（相互合作、彼此信任、共享利润、密切配合、共担风险），也称为伙伴营销2)产销联盟具有长期性3)产销联盟是一种约束力较强的契约行为4)产销联盟方式灵活、合作层次多--俱乐部、特许专卖店、销售共同体、联营公司和企业集团等182.产销战略联盟的实现形式1)会员制--需方企业向供方企业缴纳一定额度的保证金或签订有约束力的保证协议，而得到会员资格的形式。（保证金会员制、协议会员制）--初级形式，对成员约束力较低192)销售代理制与制造承包制--销售代理制不同于一般意义上的销售代理（非联盟代理）--签订销售代理制合同的同时，需要签订制造承包制合同--制造承包制是指专门从事制造业的企业，其产品的销售任务通过产销联盟的销售商负责。--供方利用需方的营销网络优势，需方利用供方的生产制造优势203)特许专营会员制--在供需双方企业中，供方企业将自己的产品技术、无形资产、管理方式、经营诀窍、教育培训等特许传授给需方企业，准许需方企业按照双方协议规定，从事供方企业的同类行业的一种制度。214)联营公司--供需双方企业在生产与销售合作方面的更高形式。--双方企业利用各自优势以各种方式按照法律程序形成的联合经营体，这些方式包括合资、合作、相互持股等。--几种表现形式A.合资经营—共同出资、共同经营、共同管理、共担风险、共享利润B.合作经营—根据合作双方的合同约定，享受权利承担义务不同于合资企业按照股份进行风险的承担和利润的分配C.相互持股---你中有我，我中有你—关联企业225.4窜货管理5.4.1窜货及类型1.概念窜货/倒货/冲货：经销网络中的企业分支机构或者中间商受到利益驱使，使所经销的产品跨地区销售，造成市场价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。典型表现为，越区销售。232.窜货的类型--按范围分：1)国际间窜货（水货）2)地区间窜货--按性质分：1)良性窜货：较强的流通能力，流向非目标市场2)恶性窜货：为获取非正常利润3)自然性窜货：地域相邻--按窜货主体分：1)经销商之间的窜货2)分公司之间的窜货3)企业销售总部“放水”4)过期/即将过期的产品低价倾销245.4.2窜货的主要原因1.营销组合策略失位1）价格方面价格体系混乱价格管理混乱—享受特价政策的区域的管理2）产品方面产品包装抛售处理品和滞销品竞争产品的冲击3）分销方面通路规划失误推广费用使用不当4）促销方面盲目增加销售指标通路激励操作不当252.企业销售渠道管理失位1)对窜货管理不力2)对业务员管理不力3)对经销商的选择管理不力265.4.3解决窜货的对策措施1.完善营销组合策略1）产品策略产品包装区域差异化：产品代码/商标颜色/文字标示允许退货/换货2）价格策略3）分销策略完善的专营政策专销商制度及地区销售公司4）促销策略制定现实的营销目标制定完善的促销政策良好的售后服务272.加强分销渠道管理1）建立完善的网络管理制度，规范经销商的市场行为2）设立市场总监，建立市场巡视员制度3.加强营销队伍的建设与管理285.5分销渠道的控制管理5.5.1分销渠道控制和控制权1.分销渠道控制的类型--密集性分销渠道的控制1)渠道长度的控制：长度越短越好，长短不一，会增加渠道冲突2)成本控制：分公司/办事处？租赁/自建仓库？运输方式？3)人员控制：对素质的要求、监督管理--选择性分销渠道的控制1)区域控制：按区域划分销售2)价格控制3)物流控制--独家分销渠道的控制1)事先控制：调查/考核、合同约定、责任明确2)合作关系控制：客大欺店3)二级网点控制：巡查监控292.分销渠道控制权的获取1)利益关系2)法律或合同规定3)人际关系305.5.2分销渠道控制策略1.目标控制策略1)涵义：渠道效率控制，保证服务的同时，将成本和费用降到最低--具体目标a.商品流量目标（销售增长率、市场占有率…）b.现金流量目标（销售额目标、利润目标…）2)过程--设计控制标准--检测和评价分销渠道运行情况--纠正偏差2.覆盖面控制策略--为了实现一定的覆盖面而决定设置多少网点的一种管理活动313.价格控制策略1）价格维持政策—遵守规定的价格体系2）价格差别化政策—不同的中间商享受不同的价格4.产品线控制策略1)独家交易策略2)捆绑销售策略5.所有权控制策略--通过控制所有权进行垂直整合（前向、后向、双向）--降低渠道成本、提高渠道管理的效率32作业•“宝洁”的渠道管理1.宝洁运用的是多产品、多品牌策略。请找到，宝洁不同的产品、品牌选择的分销渠道。2.宝洁不同产品、品牌的渠道之间，出现过哪些冲突？宝洁是怎么解决的？3.以上请各举一例。