药品分销渠道

药品分销渠道概述2内容安排一、概念二、特点三、功能四、基本类型五、结构模式六、新型渠道系统七、医药渠道的分销渠道调查3一、医药分销渠道的概念•是指医药产品或服务的所有权由生产者向消费者或用户转移或帮助其转移过程中所经过的企业或个人。4分销渠道与市场营销渠道的区别？•美国市场营销协会，1960定义：分销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商的组织结构，通过这些组织，商品才得以上市行销。•一条分销渠道包括生产者、商人中间商、代理中间商、消费者，不包括供应商、辅助商。•定义的缺陷：只着重反映分销渠道的组织结构，而没有反映商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程。分销渠道5分销渠道与市场营销渠道的区别？•菲利普·科特勒：营销营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。•即：一条市场营销渠道包括某种产品的供、产、销过程中所有企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商，以及最后消费者或用户。市场营销渠道6二、医药分销渠道的特点1实现医药产品价值的通道2医药产品从生产者到达消费者的中介3包括生产者、消费者和中间商4很强的专业性和技巧性7课堂思考下面哪些是分销渠道的成员？•供应商•制造商•批发商•零售商•经纪人•顾客8二、分销渠道的功能•“五流”：商流、物流、货币流、信息流、促销流•功能：1调研、采集、策划、编配2销售与促销3仓储养护4融资5风险承担6信息传递7健康服务9课堂讨论生产者为什么不直接将产品卖给消费者？你认为医药产品营销过程中中间商起到的主要作用是什么？10M1C1M1C1M2C2M2D2C2M3C3M3C3（A）直接销售（B）利用中间商销售交易次数交易次数M×C=3×3=9M＋C=3＋3=6图8-1中间商的作用11直接分销渠道间接分销渠道四、分销渠道的基本类型12消费者生产者消费者直接分销渠道13消费者中间商生产者间接分销渠道14课堂讨论•个人消费市场能不能采用直接渠道？•如果能用，可以采用哪些方式？15宽度：长度：分销渠道层次指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少五、分销渠道结构模式16短渠道医药生产企业零售商消费者一级渠道医药生产企业消费者零级渠道17长渠道医药生产企业代理商消费者医药生产企业零售商批发商消费者代理商二级渠道三级渠道二级渠道零售商医药生产企业批发商消费者零售商中间商制造商目标市场中间商1中间商2……中间商n(n有限)制造商目标市场制造商中间商1中间商2中间商3……目标市场渠道宽度18密集分销选择分销独家分销19案例Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：•体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。•大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克产品。•百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。•大型综合商场，仅销售折扣款式。•耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。•工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。20分销渠道的宽度如何选择？•取决于企业的战略目标、产品特点和顾客分散程度。•批发层次分销渠道较窄,而零售层次分销渠道较宽,所以,分销渠道宽窄的选择大多发生在零售环节。一般而言,在消费者市场上,特殊品的分销渠道最窄,选购品的分销渠道居中,而日用品的营销渠道最宽。•新产品的分销渠道较窄,成熟产品的分销渠道较宽。•服务业的分销渠道通常较宽,特别是向居民提供生活服务的企业。为使居民方便地获得服务,使用服务设施,学校必须建在方便学童就近上学的地点;公共汽车线路和车站须设在方便居民上下车的地点:餐饮店和银行的营业网点更要尽可能地接近居民住宅区和商业区。21六、新型渠道系统1垂直渠道系统2水平渠道系统3多渠道系统22七、医药产品分销渠道调查1医药分销渠道选择的合理性调查分析2中间商评价能力和潜能方面(评估量表)绩效综合评价3常见问题及解决办法窜货23拓展知识：窜货现象及其整治•窜货及其原因•窜货的整治24窜货及其原因•窜货是指经销商或代理商置销售协议和制造商长期利益于不顾而进行的产品跨地区降价销售。•产生窜货的原因主要有：–某些地区市场供应饱和；–广告拉力过大而渠道建设没有跟上；–企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展的不平衡；–企业给予渠道的优惠政策各不相同；–运输成本不同而引起窜货。25窜货的整治•签订不窜货乱价协议；•外包装区域差异化；•发货车统一备案，统一签发控制运货单；•建立科学的、地区内部分区的业务管理制度。26阅读：一个窜货案例•一个根本不是网络内的经销商，竟然动用自己的数万元资金，并且有预谋地计划了一连串的窜货行动，致使某企业的全省销售网络，在窜货后的两个月之内彻底崩溃。•龙岩，是福建省的一个地级城市，地处福建省西部，也称“闽西”，它是闽粤赣三省的交通要冲和物质集散地，城市总面积1.91万平方公里，人口285万人，有近百万海外侨胞和港澳台同胞居住。就是这么一个小城市，2000年却成为国内许多啤酒品牌互相交锋的战场，这个不起眼的小城市，其啤酒的年销量竟然可以超过比它大得多的漳州，从而不但吸引了惠泉、贝德等本地品牌的竞争，深圳的金威，广州的珠江以及青岛啤酒等国内强势品牌几乎都以各自的渠道进入该市场参与竞争。•事情的起因是这样的，王某是X啤酒龙岩区域经理，该品牌虽然没有惠泉的名声响，但在龙岩的实际啤酒销量却要超过惠泉，王某因此成了公司的红人。•X啤酒经销商张老板，由于其具有在当地独一无二的销售网络，在龙岩的啤酒行业是举足轻重的人物，被当地工商税务和政府部门列重点标兵。王某也以搞好客情关系为由，跟张老板的关系非常密切，两人除了正常的工作，业余时间也是经常在一起吃喝玩乐，几乎行影不离。•关系好了，王某说话也无所顾忌了，一次在酒过三巡之后对张老板说，如果张老板今年的销量突破500万(虚拟数字)的话，公司将额外奖励他一辆别克轿车。王某的许诺，其实也是事出有因，年初公司的副总赵某，曾在一次销售会议上说过这样的话，尽管后来没有专门出过文件，但大部分区域经理都知道有这个奖励。而张老板，也对王某的话深信不疑。经过他的努力，2000年的实际销量做到了550万。•年终开经销商大会的时候，张老板就跟王某要奖励，王某也向新任的副总黄某提出，但黄以没有这个奖励政策为由拒绝给张老板奖励。三天经销商会议结束，张老板非但没有拿到该得的别克轿车，原先说好的返利指标也没有达到，遂直接找到黄总，在未果的情况下与黄总直接发生冲突。在与众经销商签定第二年经销合同时，张老板拒绝签字，并当着众多经销商之面，公开提出退出X啤酒。•事后王某被黄总以随意许诺经销商奖励政策为由而被调离龙岩，王某一气之下干脆辞职转而进入竞争对手的企业。一个刚进入啤酒行业不久的新业务员许某接手龙岩。许某在一个月遍访全市而找不到合作对象的情况下，通过同学关系，找到原张老板下游的一个二级经销商，极力怂恿他承担起整个龙岩的总经销商。28•张老板怨气难消，在经过周密的计划和安排下，使出了一个报复X啤酒的计划。首先他自己出资，以另一家企业要给职工发福利为由，买下漳州经销商的三分之二啤酒，并将这些啤酒，运到龙岩，通过自己的强大销售网络，以低于原价20%的价格进行倾销;同时又如法炮制，将龙岩的X啤酒运到漳州以及临近的三个地区大肆倾销。其次，故意将大批X啤酒囤积在露天仓库，雨林曝晒了2个月，然后再将这些过期失效的啤酒倾销到指定地区。•一时间，X啤酒总部就接连接到各地经销商和区域经理告急电话，这里的经销商埋怨遭到其它地区的冲货，那边的经销商哭诉企业产品质量有问题，遭到工商部门查封，零售商要求退货……整个窜货事件波及到龙岩和漳州相近的5个城市和地区，影响之大，范围之广，业内少见!造成经销商怨气冲天，区域经理暗暗叫苦，公司总部也是急得团团转。29•后来尽管总部派出了专门的调查小组，查清了事实真相，但由于始作俑者张老板已经不是该公司经销商，X啤酒根本无法处罚他，在与总部的谈判中，张老板嚣张地说，我的历史问题不解决，X啤酒休想进入龙岩地区，在龙岩，我说了算!•由于X啤酒拒绝与张老板妥协，张老板在该市的啤酒行业内放出风声，谁要是敢经销X啤酒，我就要他彻底破产!后来一个不知天高地厚的小经销商，在X啤酒的利诱下，开始做X啤酒，张老板就利用他在工商税务部门的关系，以工商突击检查为名，对一些销售X啤酒的零售终端进行检查，并处罚了几个零售商，理由是X啤酒瓶盖生锈，啤酒内有异物，时效过期等，迫于压力，零售商纷纷拒绝销售X啤酒，经销商也感觉事态严重，适时退出X啤酒，转而经销惠泉啤酒。•在经过两个多月的折腾，X啤酒在龙岩、漳州和其它3个地区的经销网络全部瘫痪，企业遭受史无前例的重创。•30案例评析•企业在选择经销商、制定销售政策以及对销售人员的上存在太多的漏洞。首先是销售政策的随意性，区域经理代表企业负责某区域的产品销售和市场，但竟然可以随意承诺难以实现的奖励政策，而公司提出的返利政策最终竟然随意更改，不能完全兑现，同时前后两任副总在移交工作时，没有交代清楚具体的销售政策;其次，在前面问题没有处理好的情况，就盲目发展经销商，而且还是原来经销商的下游商家，造成原经销商心理失衡，从而埋下报复种子。•就是这些简单甚至低级的问题没有处理好，造成企业最终的销售网络全盘崩溃，这所有问题归结到一句话，就是企业缺乏健康的网络思路，单纯的追求产品销量，根本没有把经销商当成是企业可以长期合作的战略伙伴，而把他们当成可以利用的对象，一旦不和就鲁莽开除，这就直接导致了经销商对企业的强烈不满，遂爆发渠道争端。31代理商选择工具评估量表（节选）得分项目100分80分60分40分20分打分对自身经营状况及市场环境熟悉程度自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络，产品结构优劣熟悉，当地市场人口、渠道等资料熟悉较好一般较差不熟悉运力网路覆盖达设定区80%以上60%40%20%20%以下经营品牌3-6个或少于3个超过7个或少于2个超过8个或少于1个超过9个超过10个本产品类占比50%以上40%30%20%10%人员管理业务人员素质高，有明确的分工、管理制度、薪资考评制度、执行到位，业务人员纪律性强，效率高较好一般较差原始管理，效率低