定价的力量

管理营销资源中心M&MResourcesCenter定价的力量作者：MichealV.Marn,EricV.Roegner,Craig.C.Zawada来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.1交易定价是渡过目前经济低谷的关键，也是在低谷过后情况好转之时赢得繁荣的根本。二战以来，市场价格很少像今天这样受到严重的抑制，个中原因除了包括西方和日本经济状况步履维艰等周期性因素使得消费者不得不捂紧钱袋外，还包括了一些新的市场因素。比如，像沃尔玛这样的零售商的采购力量大幅增长，无疑会对供方产生价格压力。而互联网的使用则提高了市场的透明度，更容易在价格上货比三家。同时，中国等新兴工业国家纷纷崛起，以其低廉的劳动力成本进一步促使制成品价格不断下降。在经济周期性因素以及新市场局势的双重压力下，企业对价格的发言权越来越小，企业管理人员百般无奈，不得不绞尽脑汁以保住价格底线。身处这样的大环境中，如果谁再提出提高价格，可能会被管理者们讥笑为痴人说梦，然而这却是百分之百的硬道理。我们所说的并不是将所有价格统统往上抬，最有效的途径常常是针对每个客户、每笔交易正确定价，以求在理论定价不变的情况下获得更大的实际利益。从这个角度上看，即便当前的市场不景气，提高价格至少是稳定价格，并非无稽之谈。此种定价方式被称为交易定价，是价格管理三个层面之一（参见附文《定价三层面》），早在十年前就有人提出。其思路主要是计算减去各类优惠、折让、回扣和其它应扣项目后向客户收取的实际费用，只有这样才能确定是否赢利、赢利多少以及对每位客户、每笔交易的收费是否合理。有一种简单而实用的工具，叫做实收价格瀑布分解法（pocketpricewaterfall），能说明企业在每一交易中实际获得的销售收入，有助于企业对交易定价进行诊断分析，并从中发掘机会。本文将着重对这一工具进行分析，以说明它在商业运作方式和宏观经济环境千变万化的情况下是怎样保持其实用价值的。我们在协助数以千计的客户企业解决定价问题的过程中得到的经验表明，实收价格瀑布分解法仍然能够有效地从交易定价中发掘出机会。当然，为适应业务模式的发展变化，我们也大大延伸了该工具的应用范围。例如，随着销售个性化产品、解决方案或是捆绑式套餐服务企业的增加，交易利润率的评估日趋复杂，实收价格瀑布分解法亦需不断发展，以适应这些变化。今天的企业管理人员比以往更应该重视交易定价，而不能再像20世纪90年代那样，靠两位管理营销资源中心M&MResourcesCenter数的年销售增长和丰厚的利润率来掩盖定价方面的问题。而且对于多数企业来说，进一步降低运营成本的余地已经不多。因此，要提高收益，就必须想别的办法，而定价正是极少数尚未使用的法宝之一。如果从现在就行动起来，企业在下一波经济发展高潮中将会获得大丰收。一次前进一个百分点正确定价是企业管理人员提高利润最快、最有效的方法。我们来看一看标准普尔1500指数公司典型的损益表：假设销售量不变，价格每上升1%，运营利润就能提高8%（图表1）。这比起诸如原材料和直接劳动力等可变成本下降1%所产生的利润增幅高出50%，是销售量增加1%所能产生的影响的4倍。图表1另一方面，定价又好比一把双刃剑。如果价格平均下降1%，就会产生截然相反的影响，即在其它因素不变的情况下会使运营利润下降同样的8%。企业可能指望通过扩大销量来弥补由于价格偏低而造成的亏损，进而提高利润，但实际上很难做到。同样对标准普尔1500指数企业的利润研究表明，销售量必须提高18.7%才能抵消价格下降5%对利润造成的负面影响，而需求对价格下降如此敏感的情况也罕有发生。由此看来，无论在哪个市场、哪个行业，指望通过降价以刺激销量来提高利润的战略通常注定要失败。管理营销资源中心M&MResourcesCenter运用实收价格瀑布分解法如果能够在每笔交易中细致地区分出每项产品或服务定价中属于自己的真实收入的那些部分，很多企业都可以发现1%甚至更大的价格提升空间。正确定价并非单纯地设定标价或是跟踪发票价格，而是一个更复杂更微妙的“游戏”。因为标价或是基价确定之后，为使客户签订购货合同，保持购买量，还必须动用折扣、奖励、促销、赠送等种种优惠（参见附文《企业钱箱中的漏洞》），仍然可能造成利润的大量流失。某家全球性照明设备供应商的经验表明，实收价格（即在扣除所有折扣、促销费用之后所剩余的部分）要显着低于标价或是发票价格。该公司生产白炽灯泡和荧光灯管销售给分销商，由后者再转售出去供办公场所、工厂、商店和其它商业建筑使用。每个灯泡都有一个标准定价，但最后发票价格比标准定价低了32.8%，原因在于形形色色的折扣，其中包括给大多数管理营销资源中心M&MResourcesCenter分销商提供的标准折扣，某些分销商所享受的特殊折扣，大批量折扣以及促销期间所追加的折扣等。企业管理人员在管理价格时所注重的往往是发票价格。发票价格是有据可查的，但定价的学问远甚于此。很多利润的流失并未在发票上反映出来。拿这家照明设备供应商来说，要扣除的款项包括及时付款的现金折扣、处理应收账的成本、合作打广告的费用、分销商年度出货量返利、不反映在发票上的促销活动以及运货开销等等，均未在发票上体现。因此，算上没有反映在发票上的16.3个百分点的销售额减让，该公司的平均实收价格仅为标价的一半（图表2A）。近十年来，各个企业都不断增加各种名目的折扣来吸引买家，既有网上订购的折扣，也有日渐风行的失误罚金，即供货商因未能兑现某些承诺（诸如按时交货和订单履行率等）而提供折扣作为罚款。企业只要有意识坚持不懈地控制好实收价格瀑布中的所有环节，就可以从实际价格中找出那管理营销资源中心M&MResourcesCenter甚至更多的利润潜力。在整个价格瀑布范围内，任何折扣或环节（无论是否反映在发票上）的调整，都可能帮助改善每桩交易的实收价格。利用大的实收价格区间做文章实收价格瀑布的分解最初常常是针对所有交易做出的。但折扣的种类和幅度往往因客户不同而各异，甚至每笔订单也不一样，因而实收价格也会有很大的不同。我们将销售覆盖的实收价格变化范围称为实收价格区间。还是那家照明设备企业，有些灯泡的实收价格仅是标价的30%，而有些却达到标价的90％以上，高出最低售价3倍以上（图表2B）。这种差异可能看起来不可思议，但并非罕见。我们在工作中曾经遇到过最高实收价格是最低实收价的5至6倍的实收价格区间。然而，不能简单地认为实收价格区间过大就是坏事。区间大表明客户各不相同，竞争情况也各不相同，综合各种原因之后可以发现，从有的客户身上获得的实收价格要明显高于其它客户。区间大时，对区间销售分布形态的微小调整就能很容易地将平均价格提高一个百分点甚至更多。如果企业管理者能在实收价格区间的高端稍微增加一点销售，改善甚至放弃一些低端销售，那幺提高价格的目标就并非可望不可及。但在价格区间狭窄的情况下，企业管理人员的行动余地就相对较小，区间销售分布形态的改变较难，任何举措对平均价格的影响较小。这家照明设备企业对价格区间如此之大也是大吃一惊，但很快就有了现成的解释：区间的形成是由于企业有意识地以更大的折扣奖励购买量大的客户。从理论上讲，这不仅是为了吸引这类客户，而且还在于为这类客户服务的成本较低，因此是站得住脚的。但是更细致的研究表明，现实情况与其初衷差距还是很大的（图表3），很多大客户得到的折扣不大，因而实收价格很高，而很多购买量小的客户却得到了与其购买量不相称的特惠折让，因而实收价格较低。少数小客户是在某些特殊情况下（例如在竞争异常激烈或市场不景气的时候）获得大幅折扣，但是大多数小客户却是因为与供应商有长期业务往来，知道找谁可以要到更多折扣、管理营销资源中心M&MResourcesCenter更长的付款时间或更多的促销经费。从实收价格瀑布中渔利的正是这些老道的客户。这家照明设备企业于是从三个方面着手解决这一问题。首先，要求其销售人员调整甚至停止对小出货量分销商提供大幅折扣。12个月之内，针对这批客户中的85%推出了更加适当的价格或服务，剩下的15%则为新客户所取代。其次，公司针对那些实收价格较高且出货量大的客户推出了积极的销售激励措施。最后，公司加大了对交易价格的控制力度，对折扣的规定管理营销资源中心M&MResourcesCenter更加严格，还建立了IT系统来更有效地对实收价格进行跟踪。实施第一年后，平均实收价格提高了3.6%，运营利润提高了51%。