第六章价格竞争与博弈

1第六章价格竞争与博弈2企业面临的问题如何对降价做出反应？什么时候降价是个好主意？如何比你的竞争对手制定更好的价格？3对顾客的价值变动成本竞争者的价格利润说明:公司的利润是介于变动成本与顾客认知价值之间，不过受到竞争产品售价的切割挤压(价格竞争)而呈现快速下滑的走势。图1：波诺玛「定价的果菜自动切割问题」掌控竞争定价4定价对于竞争定位的冲击分等级策略----将市场分为低价位、中价位、高价位三个等级，价格愈高消费者对产品认知价值愈高。低价位中价位高价位产品认知价值价格图2：三等级价值地图5低价位E1E2高价位P1P2产品认知价值价格围墙图3:价格位置中的不对称情况定价对于竞争定位的冲击产品设计成本定价市场定位6掌控定价竞争某家特制玻璃厂商有两条产品线----GREENFLEX和RETRO。这两种玻璃的功能不大相同，但顾客却非常近似，而且这两种玻璃在顾客的公司里所扮演的角色也是一样的。此家玻璃厂商为这两种产品的龙头供应商，且这两种产品也都做的一样好，但GREENFLEX的销售量几乎是RETRO的十倍。分析的结果----GREENFLEX存在於一个聪明的产业，对手会避免在价格上竞争。而RETRO的竞争对手一遇到销售量下降便立即降价以求销售量回升。此外，RETRO为解决停产产品的存货而调降价格时，对手会为了保住市场占有率而采取全面性降价的方式，因此这个产业理所当然不会维持合理的价格水平和利润。7竞争对手价格与定价达美航空公司与全美航空公司达美航空公司首先提供从波士顿到纽约的航线在无竞争者的情况下，达美航空公司的定价区间有多大？之后全美航空公司也推出了波士顿到纽约的航线此时达美航空公司的定价区间有多大？两点结论顾客认知价值构成上限竞争对手价格会压缩企业的利润空间精明竞争者的做法服务差异化竞争而非价格竞争免费饮料（包括啤酒和饮料）地方汽车交通优惠舒适的候机厅（免费报纸、杂志、橙汁和咖啡）8各价格档次竞争的不对称经济型品牌E1E2高档品牌P1P2产品认知价值价格9常见的价格竞争反应竞争对手降价公司市场份额减少针对易流失客户降价市场份额反弹利润增长老客户得知新价格政策老客户威胁转换老客户选择其他供应商公司对老客户降价利润减少削减成本质量下降客户流失价格竞争的影响作用10中国电信明年2月底进军移动坚决不打价格战（2008年7月29日）中国电信将于明年2月底正式进军移动电讯市场，标志着其由固网电讯商发展成全业务营运商。而中电信母公司中国电信集团计划未来三年动用800亿元人民币以发展CDMA业务.王晓初昨天表示，公司希望在三年内把CDMA用户数由目前约4300万户倍增至1亿户，届时其在中国的移动通讯市场占有率将达15%.中国为全球最大移动通讯市场，手机用户总数目前已逾6亿户。“未来中电信不可能跟中国移动及中国联通在(移动通讯服务)价格上竞争，我们目标主要是争取城市地区的高端客户。”王晓初说，“中电信母公司未来三年将投资800亿元人民币以发展CDMA业务，首阶段则拨出279亿为网络升级。”王晓初期望中电信利用固网宽频优势及庞大固网用户规模，在末来2-3年，使增值业务收入比重占移动通讯收入的35%。112008年5月23日工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，中国卫通将并入中国电信。中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。联通两网被拆分，GSM网并入网通，CDMA网并入中国电信，中国铁通并入中移动此方案实际是将原有6家运营商变成“3+1”方案，即中国移动、联通、中国电信三个主导运营商，每家运营商都将拥有固定和移动通信牌照12供应面的因素需求面的因素1.成本结构1.特定需求的价格敏感性2.设备使用率2.比价效率3.产品保存性3.品牌忠诚度4.产品差异程度4.产业成长率5.竞争者的数目和多元性5.主事者缺乏私人情谊6.销售量对成本的冲击6.购买者的集中性7.产能调整的障碍7.互补性产品8.市场对于参与者的重要性知理而后兵——价格战产生的原因13为什么中国的企业喜欢价格战？而都抱怨价格战？问:我是一家大型消费电器连锁店（类似美国的百思买bestbuy）的营销副总，过往两年我们一直深陷与当地同等规模连锁店惨烈的竞争之中。这一行业所有参与者似乎拥有同样的供应商、类似的经销策略以及雷同的促销战术，价格战更好像是竞争的唯一方式。请问我该如何摆脱这种竞争困境？14格兰仕1995-2003年的销售信息格兰仕是一家1933年成立的微波炉生产厂家，在1995年其在中国市场的份额为25%。从1996年至2000年底，格兰仕共发动了5场价格战，因此成为全球最大的微波炉生产厂家，在全球市场上占有约30%的市场份额，在中国市场占有76%的市场份额。15为什么中国的企业喜欢价格战？而都抱怨价格战？只要中国企业进入某一个市场，就会把其它竞争者都打死，然后最后自己也死了。——中国长江商学院院长项兵，如此评论中国企业的杀价竞争手段与其造成的后果。「中国价格」一直是各国企业闻之色变的名词，因为只要中国企业进入任何一个市场，就会凭借成本优势，把那个市场的产品价格，拖下无底的深渊，让处在同一个市场的各国企业，无钱可赚。16原因：中国企业喜欢用杀价竞争来抢占市场，是因为他们根本与欧美企业处在一个不同的世界中，因此观念与做法，都有很大的差距。在欧美，企业之间绝对是极力避免价格战，因为价格战会为公司带来灾难性的后果，并且被认为是管理上的失败。但在中国，价格战却是主要竞争策略之一。价格战在中国被认为是一种合理的、有效的商业策略。在过去十年的中国市场中，已爆发了无数价格战争。而赢得这些价格战的企业CEO们，就像是历史上重要战役的伟大将领一样，往往能得到英雄式的崇拜与尊敬，因为他们掳获更多消费者的心、获得更高的市占率与丰厚的利润。中国的很多企业处于增长型行业。市场高速成长、同类型企业众多、经济规模庞大。消费者的价格敏感性不同。中国有一群对价格非常敏感的消费者，在美国，消费者的价格敏感度就没有这么高。「美国的市场是比较有阶层性的，降价是会增加一点销售量，但增加的幅度不会像在中国市场一样那么大17长虹的价格战长虹在自己发起的价格战中，将自己生产的彩色电视机价格，降价幅度从8％降到18％。一场厮杀下来，存活下来的中国制造商，从59家，减少到42家。长虹的市占率因此从16％，增加到31％。25英寸的彩电市场涨幅最大，从21%上升至超过45%。同时也迫使一些外商退出中国市场，让中国国内品牌的市占率，从36％，增加到60％。这场价格战，改变了中国电视机市场的版图，让中国厂商保住了自己的市场，长虹执行长倪润峰也因此成为中国民族企业的英雄人物。18中国的彩电市场早在1996年初就已经高度细分化，有生产厂家多达130家，但是，年销售量超过50万台的厂商只有12家，年销售量超过100万台的厂商只有4家。平均来说，多数厂商的销售量不超过12万台。它们的经营步履维艰，因为大多数公司都属于当地政府所有，在当地市场中受到保护。因此，任何充满抱负的中国公司欲扩大销售额，以及欲通过市场进入或兼并取得规模经济的空间很小。此外，中国的电视机市场是一个“两极市场”：国外品牌服务于高端市场，在中国市场占有主导地位；当地品牌在低端市场中互相竞争。由当时的首席执行官倪润峰领导的长虹公司被认为是当时中国最大的且效益最好的彩电生产厂家，它拥有17条生产线，其产能是第二大彩电生产厂家的至少一倍。此外，长虹也是最大的电视机主要零部件（注塑机、电子零部件、遥控器）制造商，这是公司战略中的一个关键要素。公司战略的另一个关键要素是，长虹位于中国的一个欠发达地区――四川，这为公司提供了成本优势，每年增加20%的净利润，远远超过多数国内竞争对手。19长虹公司在1989年、1996年、1999年三次发起价格战。1998年4月，康佳、TCL和创维发起价格战，长虹保持沉默。国内彩电市场1998年经历几次价格战后，已经形成寡头垄断格局，长虹、康佳、TCL三足鼎立。1999年4月，长虹宣布全面降价，但没有达到抢占市场份额的目的。2001年2月，长虹再掀降价狂潮，TCL、厦华跟进，但市场没有出现购买热潮。彩电微利时代来临，行业平均利润2%-3%，面临整体亏损。2003年4月，长虹北投普及计划，降价最高40%，等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争，一个月后，长虹海外被反倾销，低价战略招质疑。2004年4月，美国宣布反倾销裁定，几乎关闭大门。20价格默契存在一些列条件：寡头、长期博弈、市场成熟（行业利润率低）、产品同质化。（可口可乐与百事可乐的价格默契、力帆、宗申、隆鑫三家重庆摩帮联盟）21长虹虽被视为最有实力的国内电视机生产厂家，但其发展前景也并非有长久保障。事实上，长虹公司取得的成功以使其成为国外制造商的新近目标。“由于受到中国巨大市场份额的吸引，国外厂商对于中国电视机行业的投资已达到白热化的程度，全球十大电视机生产厂家都同时在中国迅速地扩大生产……一家全球大型的彩电生产厂家当时制定了一项商业计划，大胆地预测：“在今后三年，只要在中国的投资达到30亿就可以摧毁中国最大的竞争对手长虹。长虹不禁对其未来的长期生存担忧起来，它必须设法快速地增加市场份额以支持其未来发展。”通过一系列的访谈、调查与分析，公司得出一个令任何西方管理人员震惊的结论：“价格战是一种理想的武器。”22了解并引导竞争对手据研究显示，厂商的价格确实具有高度的互相依存性。一般而言，当价格调降10%的时候，竞争对手的价格会随之调降7.1%，相较之下，广告反应弹性的平均数仅为0.38。价格反应虽是常态但是程度却因情况而有所差异。23价值时代的来临近年来定价竞争层面日益重，奇异电器公司董事长杰克·韦尔奇(JackWelch)因此预言「价值时代」(ValueDecade)即将来临，而且将因为下面情况而产生严重的全球性价格竞争：1.核心产品差异性缩小2.全球产能过剩3.贸易壁垒大幅减少4.有效率的资讯和经销系统5.顾客的态度：我不管你有什么技术，我只管价格。韦尔奇认为：如果你无法以全球最低的价格出售顶级产品，你就出局了。24服务升值在原材料价格下跌的同时，服务业的价格不断上涨。过去40年里，美国服务消费价格提高了七倍，增速比耐用消费品快了一倍多，后者的价格提高了3.3倍。过去十年中，服务业价格的上涨速度比耐用消费品快了两倍。工资的增长证实了这一趋势：商品生产者的薪酬以年均2.6%的速度递增，服务生产者薪酬的年增长率则为4%。通用电气60％的利润来自服务业，而1980年的服务业只占16．4％。“我希望它能达到80％。”他说。254C分析客户（Customer）价格敏感性、细分市场（婴儿/幼儿奶粉、工业客户的准时送货、稳定质量；药品质量）利益相关者（Contributor）行业内相关者的关注，转售商、同盟者、供应商、政府（Motorola在中国推销低价手机、红蜻蜓鞋业10%利润）竞争对手（Competitor）成本结构、生产能力、战略定位（大英百科全书、格罗里埃巴尔克全书、互联网）公司（Company）企业的成本结构、生产能力、战略定位（iPhone降价）26价格战中的招数策略范例非价格反应公开你的战略意图和竞争能力推出与竞争对手相同的价格，采取天天低价的措施，或者公开自己的成本优势。质量竞争增加产品性能、扩大产品差异性、或提高消费者对目前的产品性能与有点的认知度，强调低价策略的运作风险。扩大同盟军与供应商、销售商或相关服务供应商建立合作或独家代理关系，从而结成战略同盟。价格反应采取复合的价格政策采用捆绑销售、双重定价、数量折扣、价格促销或加强顾客忠诚度等方案推出新产品在受到竞争对手威胁的细分市场采取迂回侧击的战略，推出新品牌采取简单的价格行动面对竞争对手的价格变化或潜在的新进入者，调整产品的正常价格27竞争性优势：利润的唯一来源市场占有率并非竞争成败的标准积极的竞