转移定价

第十二章转移定价转移价格的定义及其制定原则转移价格转移定价的基本原则激励作用目标一致保留自主权转移价格制定的一般模型及其影响因素制定转移价格的一般原则激励作用、目标一致、让部门享有自主权单位实支成本与单位机会成本关于转移价格的讨论转移定价的三个基本模型基于外部市场的转移价格基于成本的价格转移协商转移价格跨国转移价格所得税因素关税因素其他因素规避经经营风险规避通货膨胀风险避免外汇汇率变动风险逃避东道国的价格控制资金的调拨与配置利润的分配与调节第十三章业绩评价分权管理与责任中心分权与集权分权管理下的责任中心收入中心成本中心利润中心投资中心责任中心的考核收入中心考核指标成本中心考核指标责任成本和产品成本的区别利润中心考核指标可控边际贡献部门边际贡献税前部门利润生产率指标投资中心投资报酬率剩余收益经济增加值平衡计分卡（BSC）的理论体系BSC的产生背景BSC的基本思想BSC的流程BSC产生背景「平衡计分卡」是源于1990年，系美国NolanNortonInstitute从事一年期由12个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授RobertKaplan及实务界之NolanNorton的CEO—DavidNorton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化的策略管理工具，亦即「平衡计分卡」。在1992年由卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）共同开发的绩效管理体系。远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分卡-蔡CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标需求•汇报•指导•决策各管理层的相关指标财务客户Employees运营总经理事业部销售总监区域小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力第一层–结果第二层–资源第三层–运营-平衡计分卡-平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务视角资本回报现金流新的销售来源项目利润最低价格增值合作伙伴一流客户二流客户客户视角内部视角学习与成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划战略客户管理建议计划反工安全项目绩效战略技能授权战略科技-平衡计分卡-BSC基本思想BSC四维度BSC的内涵BSC的特点BSC战略地图BSC四维度我们能否继续提高并创造价值？内部流程目标评价指标顾客目标评价指标财务收益目标评价指标学习与发展目标评价指标远景与战略我们怎样满足股东？顾客怎么看我们？我们必须擅长什么？必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。BSC的内涵战略管理系统评价系统沟通工具BSC：战略管理系统使命与核心价值观愿景战略各项目标财务顾客内部业务流程员工学习与成长各项指标财务顾客内部业务流程员工学习与成长我们期望的未来景象与众不同的行动为了实现战略必须做好什么如何评价与跟踪战略发展BSC：评价系统财务指标——滞后指标e.g.市场份额、客户保留率、客户满意度、赢利率前置指标——驱动指标，可预测未来绩效e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素）通过BSC的框架，使组织可以表达各种远景和战略，将评价作为一种新的语言来描述实现战略的各项要素BSC：沟通工具BSC的最基础和最强大的特性——沟通工具（使组织协调一致）清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的战略并使抽象的远景与战略栩栩如生BSC的特点战略性层次性与平衡性因果性系统性战略地图增加股东价值增收战略开拓新的业务通过创新开拓新业务通过客户管理流程提高客户价值通过运营和物流流程达到卓越运营通过法规和环境管理流程成为好的企业公民财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度•股票价格•资本回报率增加客户价值•新的收入来源•客户利润贡献能力提高生产率战略改善成本结构提高资产利用率•生产单位产品的运营费用•资产利用率客户价值主张卓越运营亲近客户产品领先员工能力技术企业文化实施BSC体系的流程战略分析战略形成公司目标分解目标链接IT和人力资源系统链接流程改进/再造汇报、分析和调整基于以上分析，明晰/形成公司战略分析公司的业务状况（生命周期、SWOT分析和目标市场的价值定位）从四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整链接BSC与重要业务流程的重新设计或改进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）传达战略至整个组织，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，重复战略管理流程用BSC收集分析背景信息财务•年报•各种绩效报告•各种分析报告•各种商业杂志•各种标杆报告使命、价值观、远景与战略•使命陈述•价值观•远景陈述•企业组织历史•各种管理咨询研究•各种项目计划内部业务流程•各种营运报告•各种生产报告•竞争对手数据•各种基准报告•各种商业杂志•各种管理咨询研究•各种项目计划顾客•营销部门•各种商业杂志•各种管理咨询研究•各种项目计划•战略计划•绩效报告•各种标杆报告员工学习与成长•人力资源数据•各种商业杂志•各种核心价值•各种标杆报告•各种管理咨询研究建立BSC团队团队构成团队职责领导性团队高层管理者、绩效管理咨询专家、项目团队成员根据战略制定绩效管理总体计划、推动促进绩效管理改革的实施核心团队中层管理者、绩效管理咨询专家、团队成员绩效评估系统的具体化和实施。通过沟通、访谈和信息收集，制定评估指标和实施办法测量团队人力资源部门工作人员具体执行绩效考核的日常工作。收集分析绩效有关数据，协助核心团队的工作确定测量指标BSC标准模板包括：四个角度Perspective：F、C、I、L&D每个角度又包括：目标Objective行动计划Initiative绩效目标Target衡量指标Measure以及这些因素之间的联系Linkage确定测量指标定义测量指标－指标特性：指标形式、指标类型－滞后型指标与驱动型指标－检查目标清单－测量指标整合：测量频率、测量信度、负责部门等例：个人平衡计分卡部门经理——个人平衡计分卡维度目标指标权重起点中点高点相关的个人发展计划顾客25％顾客忠诚度与本地贸易集团的交易40％101520本年完成5项新合同参加两项贸易协会断供期耐久性参观工厂60％203050员工学习与成长25％安全部门性损害60％210参加安全培训课程技能开发员工完成数量百分比15％80％90％100％完成培训课程技能开发完成个人的发展计划10％－－－至年中完成个人发展计划员工的承诺部门承诺的比率15％758085支持员工自愿努力内部业务流程25％电表读数及表的变动按时读表的百分比50％90％95％100％系统维护工厂审计50％254045财务25％管理费用最小化地区成本55％预算数少于预算1％少于预算2％完成两门财务课程收入增长部门各种收入的增长45％增加5％增加10％增加25％召开头脑风暴会议提高收入水平例:平衡计分卡的指标分解名字：部门：日期：使命：提供低成本的能量，以促进我们的社区繁荣远景：到2010年成为第一大能源供应商利用技术和人力资源驱动有利的增长维度公司平衡计分卡业务单位平衡计分卡部门平衡计分卡财务F1权益报酬率F1可控成本降低F2降低服务协议成本F1降低管理费用F2资本支出合理化F3增加各种收入顾客C1顾客忠诚度比率C2销售数量C1顾客忠诚度比率C2停电时间绩效指数C1顾客忠诚度比率C2履行承诺C3电表读数C4呼叫中心绩效C5可靠性指数内部业务流程IP1环境绩效IP2新产品和服务数量IP1环境绩效IP2服务质量项目IP1系统维护IP2检查IP3服务质量员工学习和成长E1安全比率E2员工履约比率E3员工的发展E1事故数量E2员工履约比率E3员工的发展E1个人事故数量E2交通数量E3员工履约比率E4员工的发展例1：美孚战略地图提高美孚的资本回报率增收战略财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度提高生产率战略客户价值主张亲近客户主张美孚战略地图（财务角度）提高美孚的资本回报率•公司的实际资本回报率•相对于同行业其他公司的利润率增收战略了解客户的需求并实施相应的差异化提高生产率战略最大限度地利用现有资产；整合各种业务以降低总的产品和服务成本通过扩建便利店，从非汽油类产品中寻找新的收入来源出售更多的高档产品以提高客户利润贡献能力•非汽油类产品的收入•利润率•相对于同行业其他公司的销售额•高级产品和普通产品的销售比例在供应链的每一个环节上都成为行业内的成本领袖最大限度地利用现有资产•相对于同行业其他公司每加仑汽油的成本•对照商业计划来比较实际的现金流量财务角度美孚战略地图（客户角度）客户角度清洁产品质量安全快速购买产品/服务属性友善的、乐于助人的员工珍惜顾客的忠诚度可信赖的品牌关系形象让消费者心情愉快亲近客户主张提供更多的产品双赢的零售商关系帮助零售商发展他们的业务技能•目标消费群的份额•神秘顾客的评分•零售商利润率•零售商满意度美孚战略地图（内部流程角度）内部流程角度开发非汽油类产品与服务更好地理解客户群，建立一流的零售商团队提高公司硬件的性能和库存管理的水平，依照客户要求准时地交付产品，成为行业中的成本领袖改善环境健康程度和安全程度•新产品的接受率•新产品的投资收益率•目标市场占有率•零售商质量评分•炼油厂产量差距（refineryyieldgap）•意外的停工•库存水平•脱销比率•相对于竞争对手的作业成本•减少环境污染事件和安全事故美孚战略地图（学习与成长角度）学习与成长角度提倡每个职能都实现卓越，培养领导技能，在员工中培养整体的公司观采用有助于流程改善的新技术使个人目标和公司业务保持一致•战略性工作占所有工种的比例•系统配置的及时到位•个人平衡记分卡•员工反馈链接战略与人力资源系统员工培训：辨识关键能力薪酬管理：激励个体、团队关键员工选拔与人才保留：关键人才优秀绩效管理体系的特点与战略密切联系体现企业文化中的核心价值观真正有助于绩效的提升与组织中的其他管理活动协调一致使员工获得成就感和心理满足感员工有机会得到能力提高和个人成长BSC的发展以及在中国的实践BSC的发展BSC在中国的实践关于BSC发展的思考BSC的主要发展进程第一阶段（1992－1995）：平衡记分卡用于绩效管理第二阶段（1996－2001）：在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度平衡记分卡开始与战略链接第三阶段（2002－至今）：作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善BSC的理论发展用于绩效管理提升至战略层面TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance，1992PuttingtheBalancedScorecardtowork，1993在管理层面的延伸战略管理工具TheStrategyFocusedOrganization，2001UsingtheBalancedScorecardasastrategicManagemen