案例分析-Y一代怎么了

1人力资源案例分析-----Y一代怎么了清扬用7年的积累，顺利担任了中华银行安泰分行的人力资源部长。凭借自己扎实的理论基础和丰富的工作经验，她重新架构了公司的薪酬体系和绩效激励制度，并成功的推广了全员营销的方式，最终推动了安泰分行的业绩成为全省的第一名；与此同时，清扬也实现了个人的价值，得到了公司和其他同事的肯定。清扬的在公司主导的人力资源改革，应用了Y理论，成功地激发了整个团队的战斗力，并取得了很大的成绩；同时推行了全员营销的理念，这一全新的理念不但给了多数人机会，而且使得整个分行的业绩成为全省最好的；建立了新的绩效考核体系和晋升的制度，破除了银行原来的晋升黑箱，使得每个员工都有相对公平的晋升机会，稳定了团队的基调；同时借鉴Z理论和超Y理论在分行内部，凝聚团队文化，使得大家主动的为工作而奉献。然而行之有效的理论和方法在遭遇到Y一代的80后时，却遭遇到了滑铁卢。不但无法使得新进入公司的80后员工对团队认同，更加无法激发他们对工作的兴趣，还常常因为一些细节被他们诟病，长期下去很显然公司的人力资源体系不但不能起效，而且团队的组织文化还会因为部分员工缺乏认同而被破坏。更有甚者，清扬的80后助手，因为自己脑中的假想场景，将清扬视作对手，越过她直接和行长沟通想法，表现自己。这对清扬自身的打击非常巨大。可见如果寻找不到正确引导和管理Y一代的办法，组织的整个人力资源体系将被摧毁；清扬自己的自信和价值观，也将被击垮。表面上看起来的沟通问题，将会引发管理上的大问题。1.如何评价清扬上任后的人力资源政策？答：清扬用7年的积累，顺利担任了中华银行安泰分行的人力资源部长。凭借自己扎实的理论基础和丰富的工作经验，她改革了工资制度，由于岗位和工作内容频繁的调整，原岗位工资体系已经无法恰当的反映各岗位间的工作内容和经济贡献率，随之而来的结果就是员工积极性不高、各岗位间的攀比现象严重，极大的损害了员工间的集体战斗力，因此她重新架构了公司的薪酬体系和绩效激励制度，同时，实行保密工资，在一定程度上减少了各岗位间的攀比现象。清扬还以“推进分行业务的开展，提升经济效益水平”为出发点，并成功的推广了全员营销的方式，最终推动了安泰分行的业绩成为全省的第一名；与此同时，清扬也实现了个人的价值，得到了公司和其他同事的肯定。清扬在公司主导的人力资源改革成功地激发了整个团队的战斗力，加强企业文化建设，并取得了很大的成绩；同时推行了全员营销的理念，这一全新的理念不但给了多数人机会，而且使得整个分行的业绩成为全省最好的；完善新的考核晋升制度，破除了银行原来的晋升黑箱，使得每个员工都有相对公平的晋升机会，明确的途径和要2求使晋升之路变得清晰，员工的公平感找到了，激励也就发挥了效果，同时也稳定了团队的基调；与此同时清扬还加强企业文化建设，凝聚团队文化，使得大家主动的为工作而奉献。2.从物质和精神两个层面能够衍生处哪些常见的激励措施？答：简单概括一下，人员激励有两个层面，一个是物质层面，一个是精神层面。有的时候精神激励比金钱更重要。所以激励员工应该是针对员工的欲望采取不同的措施，最好是精神和物质激励同时进行。物质激励是指通过物质刺激的手段来激励员工，它的主要表现形式有正激励和负激励，正激励如发放奖金、津贴、福利补助等，负激励如罚款。物质需求是人类的第一需要，是人类从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是现今我国企业内部的使用最普遍的一种激励方式。其通过人们对物质需求的提升，追求更高层次的物质条件的心理，来调动人员的积极性与创造性，提升企业的价值。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方法：①情感激励法：情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。②领导行为激励法：有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。③榜样典型激励法：人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。④奖励惩罚激励法：奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。物质激励与精神激励在现实中应该是相辅相成、缺一不可的，只片面的强调物质激励和精神激励孰重孰轻都是不全面和错误的。精神激励是推进,是增长;而物质激励是基础,应该以物质激励为主,打好员工工作态度的基础,再以精神激励让员工工作得更顺心。33.Y一代为什么对安泰分行的激励政策不敏感，你有什么建议？答：Y一代不以被老板需求为荣，对和清扬套近乎没太大热情，天生“激励免疫”也不热衷于表现自己，承担额外的工作，更对评选出来的“十大优秀员工”嗤之以鼻，认为他们是“摧眉折腰事权贵，累死累活就为官”。Y一代对企业内实施的激励措施热情不高甚至感到厌恶，觉得这些激励措施侵犯了自己的尊严或者觉得花更多时间投资在企业上比不上花时间给自己的个人事业投资更有经济收益。Y一代不会热衷于损失自己的利益在领导面前表现，并以领导委任任务作为一种值得夸耀的荣耀，而是觉得是一种麻烦。Y一代觉得完成自己的任务就行，企业需求他做的其它在工作任务范围之外的事完全没理由去做。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求。管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，管理者应该理解激励的根本来自于满足需求，创造机会和动力给对象以实现对象在工作上，生活上，人际交往上的价值，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。总之，一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感。才会和公司共进退。4.对于刘永仁的越级汇报，如果你是清扬，你打算怎么办？答：就案例中的冲突，我认为关键问题在于双方缺乏沟通。两代人之间本来就存在代沟，但双方都没有主动积极地去与对方沟通，结果就导致了这样一个不愉快的尴尬局面：清扬对刘永仁的看法和理论不以为然，而最后刘永仁则干脆越过清扬，直接找到行长陈永仁越级汇报。我认为，在这个事件中，清扬应该负主要的责任，因为她是主管，她是掌握资源的人，她理应采取积极主动的态度来引导或者鼓励下属员工，使后者的创意得以发挥和发展。但是清扬恰恰没有这样做，她主要是在观念上出了问题。首先，清扬没有认识到刘永仁与自己这代人之间存在着差别，她没有接受这个事实—4—新的一代人有他们自己的新观念和优越之处。她仍然停留在老的思维方式：要是我做助理的时候有过他这样大胆冒进的举动，肯定立马从哪儿来回哪儿去了。也许，她不愿意认可80后这一代人自有他们的优越之处，其深层原因是她的内心有恐惧，害怕新的一代人对自己造成威胁、超过自己。从职场角度，我认为清扬需要调整心态，面对现实，承认现实：未来的世界属于80后，不管你喜欢还是不喜欢。每一代人都和下一代人之间都存在代沟，老一代人往往看不惯新一代，但是其实他们并没有意识到自己是在以自我为中心的心态考虑问题，看不到新一代人身上有很多自己没有的优点。事实上，历史就是这样发展的，长江后浪推前浪，新一代取代老一代，成为历史舞台上的主角。清扬应当以开放的心态，学习的心态，与时俱进的心态，学会与新一代人共同成长，通过他们来更好地了解这个日新月异的世界，比如，清扬就应该从刘永仁身上多了解关于全员营销的新趋势。只有这样，清扬所在部门的整体能力才能提高，清扬本人的管理和领导能力才会得到提高，清扬的职业前景也才会更光明。总之，清扬不应当抗拒新一代的挑战，而应更好地利用新一代人与自己不同的思维方式，实现双赢。如果说清扬的问题出在观念上，那么刘永仁的问题则出在方法和能力上。刘永仁这些年轻人是以网络为中心、把虚拟世界与现实生活融合在一起的一代人。Y一代敢想敢干，没有框框，他们强调自我成功，追求一种成就感。他们了解这个世界的最新潮流，跟时代贴得很紧，因此能够踏上这个时代的创新节奏。他们这代人的短处是承受挫折的能力较差，做事情时容易表现出个人主义的倾向，考虑不够周全，还做不到缜密耐心地处理事情。但是，这些缺点不是仅仅出现在80后身上，在任何新进公司的年轻员工身上都可能会有这些不足。对于职场菜鸟来说，方法和能力上有些欠缺是很正常的，可以理解的，是可以逐步改善的。尽管刘永仁采取了越级汇报这样不妥的方式，但是他是因为工作上的事情才主动找行长汇报的，而不是打小报告，把个人的不满向行长倾诉，因此我认为，他的这一大胆举动值得表扬，毕竟他是为了银行的整体利益。对清扬来说，遇到这样下级越级汇报给CEO的事情，私下里肯定很恼火，很想把刘永仁骂一顿（人毕竟不全是理性的，是有情绪的）。但是我认为，骂他一顿对解决问题无济于事，而且还有损于自己的形象，不如把他叫来，对他说：现在时间很紧，我们两个人应当一起努力，把给行长的报告准备好。我相信，如果主管清扬能够认识到80后这一代人的优点，正面地引导和挖掘刘永仁的长处，刘永仁会很快地成熟和成长起来。毕竟，作为主管，清扬有责任帮助刘永仁提升他的能力,使他学会如何在组织中有效地工作。