3-电广传媒-管理模式建议

管理模式建议（咨询成果文件编号：011）2003年9月企业管理与人力资源管理咨询项目绝密文件严禁外传提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting1目录一、管理模式阐述二、管理模式选择提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting2按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting3各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting4财务管理型控股公司管理模式的特点管理手段•核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业•母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业•日本的三菱、三井等母子公司关系•以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门举例经营目标•以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择•通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting5财务管理模式下的各项权限划分•总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定•总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪•总部具有财务审计监察的权力•利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权•总部不干涉子公司的物资采购•总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况•总部不从事经营•对外派高管、财务总监具有任免考核权•总部不干涉产权以外的制度条例的制定•总部不对子公司品牌、文化做要求提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting6财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting7财务战略型管理模式的特点管理手段•核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业•母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母子公司关系•以财务指标和战略指标双重考核经营目标•追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting8财务战略型管理模式在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理•母公司根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对子公司战略规划进行审核、引导。通过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增值情况进行评价•子公司独立组织编写投资项目的可行性研究报告•对重大战略性投资决策，母公司参与项目论证，并通过董事会等治理结构行使审核权和审批权•总部对投资项目预算和收益进行审核•母公司不干涉子公司采购•子公司可独立制定经营计划和预算•母公司对子公司经营计划和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting9财务战略型管理模式在业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权•总部对公司高管层具有推荐权和一定审批权•总部对自己的外派高管、财务总监具有任免、考核的权力•子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的主权，不干涉子公司经营•派驻财务总监，财务总监一般应是子公司的董事或监事，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定•母公司对大额资金和战略性投资项目资金进行审批•财务总监要执行月度经营分析和财务分析报告，以及重大事项不定期汇报制度利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控•总部具有财务审计监察的权力•总部不对子公司品牌、文化不做要求•总部不干涉产权以外的制度条例的制定提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting10战略管理型控股公司管理模式的特点管理手段•核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业•母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展•日本的丰田、松下等母子公司关系•以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例经营目标•追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting11战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理•母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权•下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力•母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权•对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权•母公司参与重大项目的论证、审核•短期决策和一般投资项目在总部备案•下属公司具有采购权•子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权•对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审•总部对预算执行结果进行最终评价•通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting12战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权•人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务•公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门•总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权•总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力•子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能•对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权•财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定•对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计•财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成•财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控•统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理•子公司拥有独立的经营制度的制定权力提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨询”Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting13战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点母公司配备人员较多，管理层次较多信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会