传媒竞争十大法则

传媒竞争十大法则高级领导人所应承担的最迫切的责任，莫过于同以日常琐事代替构思的倾向作斗争……以免把创造性同根据熟悉的事情设想未来混淆起来。——亨利·基辛格1.1关于媒体法则一：策划竞争超常规发展法则二：核心竞争力与非核心竞争力合成现实竞争力法则三：信息灵通的机遇主义1.2关于受众法则四：兼顾受众、对手、自身的三维竞争法则五：满足是有用和愉快的混合物法则六：受众追求价值最大化法则七：要么更经济、要么更出色创造竞争优势1.3关于传媒生态法则八：战略管理四个市场法则九：传媒业是跨国本土化产业法则十：竞争优势不全由媒体决定，部分来源于媒体之外第章1传媒竞争涉及诸多方面，但可以用几个中心思想把这个领域统一起来，即传媒竞争十大法则。1.1关于媒体让我们从关于媒体的三个法则开始。法则一：策划竞争超常规发展有策划竞争，就有非策划竞争，后者是自然竞争。波士顿顾问公司（TheBostonConsultingGroup）的创始人布鲁斯·亨德森对自然竞争有明确的定义：“自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。可能带来好处的细微改变是渐渐得以采纳及保留的。接着又会有另一些细微改变经过尝试后加入。这种学习并不需要身心的投入，也不需要什么远见，只不过是顺其自然而已。”它是进化的基本模式，也即达尔文所谓的“物竞天择，优胜劣汰”。i竞争和缓，按这种方式逐渐成长是可以的。但这种方式的最大缺陷是：顺其自然也就意味着“渐进”，也即发展缓慢，到竞争激烈时，没等你“渐进”发展起来就会被对手压垮！1997年初，《申江服务导报》筹备组去广州，认为收获最大的是《南方周末》原主编左方先生的一席话：说当年他们创办《南方周末》时，报业竞争并不激烈，所以，有可能从一株小苗慢慢成长，渐渐长成一棵树。而在如今报纸林立、竞争激烈的报业市场上，如果开头还是一株小苗，就抢不到雨露阳光（发行量、广告和稿源），就会枯萎；所以现在办新报纸，必须开头就是一棵树，要舍得投入，“炸开覆盖层”，让这棵树在“报林”中探出头来。ii真是妙喻！略加引申，不仅新媒体，就是老媒体，要在媒体之林中尽快“探出头来”，也必须采取与“顺其自然”截然不同的策划竞争。后者需要远见卓识、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演。其目的就是要“压缩时间”——在短期内激起巨变。能做到这一点，关键是对手没能对你的策划作出有效反应和抗衡，于是，竞争均衡就起变化，竞争格局就扭转，你就能越过对手实现超常规发展。非策划竞争是“顺其自然”的渐进发展，策划竞争是“人为促进”的飞跃发展。自然竞争靠天赋、尝试、积累；策划竞争靠理性、远见、谋略。再对上面的妙喻略加引申：在特定的时间地点，阳光雨露是个定量，你策划抢走了，他就少了。他不迟钝，必然策划应对。于是，一个策划开了头，总会有人跟上来。大家都策划竞争，智与智斗，力与力敌，各方呈现“胶着”状态，竞争均势重新出现，没有谁能超常规发展了。在这种情况下，只有拿出新的、竞争对手无法抗衡的策划，才能打破竞争均衡，再次压缩时间实现超常规发展。法则二：核心竞争力与非核心竞争力合成现实竞争力对媒体而言，策划的关键是获得和保持竞争力。然而，传媒业对此有个大误解，近段时间一窝蜂强调核心竞争力，却忽略了——有核心竞争力，就有非核心竞争力！核心竞争力带来无法模仿、不可复制的竞争优势；非核心竞争力造成的竞争优势则是能够模仿、可以复制的。因此，媒体的正确策略就是：一方面打造自己的核心竞争力，让竞争对手无法模仿和复制；另一方面尽可能模仿和复制别人的竞争优势，比竞争对手学得更快。两手抓，两手都要硬，两手合成媒体的现实竞争力。非核心竞争力的基本含义是“快速复制竞争优势”，其操作要点是哈佛大学教授西奥多·莱维特提出的“创造性模仿”。后来者所做的是“模仿”，但又带有“创造性”，最后的成果或者不同或者还超过领先者。iii《今日美国报》的创始人努哈斯，就明确命令下属：“挪用或改良在电视上、杂志上或其他报纸上的好主意。”他说：“大部分所谓的新点子其实并非是前所未有，通常是旧点子翻新跟上时代潮流而已”；“事实上，我们所做的没有一项是全新的点子。一如既往，最好的主意都是从别的地方偷来的，然后加以修饰，扩大规模，或分开成几部分做。……重点在于如何调整适用规模和范围。假如你算术还可以，会乘法和除法的话，就可以有效地把小场地的技巧运用到大场地；反之亦然。”iv把“创造性”、“模仿”这两个词并列，是强调别把创新与模仿认作水火不容。泰康人寿保险公司董事长陈东升干脆断言：“创新就是率先模仿！”他说，首先，这是对后发优势的另一种诠释。后发者不需要在研发和风险投资上大量投入，相对先发者的创新成本，后发者学习成本低，风险也较小。其次，这是对“为创新而创新”的反感与批判，也是一种操作性极强的跨越式发展的捷径。最后，模仿的最高境界是将模仿对象不留痕迹地融入自身，变成企业自身独有的东西。v他还没解释“率先”呢！在我看来，那就是只有快速模仿者才能生存。先发者的成功被广泛认可，需求急剧增多，市场需求超过了领先者的供应能力，快速模仿者正填补了这个空隙；而空隙填补之后，竞争压力加大，缓慢模仿者就很难再有胜出的机会。很多模仿者不是模仿的失败，而是模仿缓慢导致失败。迈克尔·德尔说：“这一行业只有两种人：快速行动的人和死人。真的！”回到现实竞争力，必须明确，核心竞争力是好东西，但打造它并非一日之功；非核心竞争力也是好东西，它让你快速敏捷，“日新日日新”增添新的竞争优势，或许有些点点滴滴、拉拉杂杂，但天上的仙鹤不如手中的家雀。当前，几乎每家媒体都在追逐核心竞争力，不久又抱怨被竞争对手模仿，搞笑的核心竞争力其实是非核心竞争力。开什么玩笑！不如干脆承认非核心竞争力，快如闪电率先模仿！壳牌石油公司的企划主任德格说：“唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力！”法则三：信息灵通的机遇主义发展不是你想发展就能发展，竞争力要有用武之地，必须抓住机遇。大多数媒体都会利用摆在眼前的机会，当大事发生时，调兵遣将大事重做；当竞争对手失败时，积极夺取对方的受众……然而，要实现跨越式发展，还要注意那些不可预见的机遇，它们往往能带你去意想不到的地方。凤凰卫视初创时主打娱乐节目，在1997年邓小平逝世的日子里，如何能播娱乐？时事报道成了不得已的选择。又无力拍摄即时新闻，于是推出《凤凰早班车》来“读报”。谁知一读出彩，很快成为名牌栏目。凤凰台也以此为契机，逐渐由娱乐转向新闻。美国管理学家罗伯特·沃特曼研究了几十家世界著名企业，说追踪它们的实际战略，有点像观察飞过夏日草地的蝴蝶，它朝前飞，但时东时西没有规律。公司行为这样飘忽不定，看起来简直是乱来，其原因在于机遇有难以捉摸的性质。东风来了，蝴蝶随风往东飞；西风亦然，这是机遇的复杂性而不是蝴蝶的复杂性。对风一样的机遇有什么办法呢？沃特曼说这些企业都是“信息灵通的机遇主义者”，只为自己确定前进的方向而不是详尽的战略，但他们是最优秀的战略家。他们把信息作为战略优势，把灵活性作为战略武器。vi以行业论，没有比传媒业更加信息灵通的了。而把信息与机遇相联，更有启发性也更具可操作性。因为机遇是可加利用的、不稳定的有利形势，它的征兆或苗头就表现为蛛丝马迹的信息。从管理信息入手，就可以实施机遇管理。管理是“通过管束而理顺”。机遇管理，就是对风一样神秘的机遇进行管束和理顺，不靠运气偶然“遇”到而靠科学思维系统地“发现”。可以从自身的意外成功寻找机遇，如《凤凰早班车》；可以从竞争对手的弱点寻找机遇，如北京《法制晚报》加大在四环路以外的发行力度；可以从成功的先行者寻找机遇，如“超级女声”模仿“美国偶像”；可以从市场寻找机遇；可以从联盟者寻找机遇……发挥信息灵通的行业优势，系统地、有目的地寻找，就可能在别人感觉不到机遇的地方发现机遇，在别人盲目上马时等待时机，在别人犹豫不决的时候果断行动。1.2关于受众前三个法则属于媒体，而媒体之所以存在，是因为有受众。现在要讨论关于受众的四个法则。法则四：兼顾受众、对手、自身的三维竞争媒体竞争是三维竞争，经常需要考虑三个维度：如何满足受众；如何胜过竞争对手；如何增强自身实力与特色。受众、对手、自身，三点连成一个“战略三角”。赢得竞争优势的关键，是把三维贯通：发挥自身特长，比竞争对手更好地满足受众。然而，大概竞争对手能见度很高，媒体竞争经常被简化成“两军厮杀”。它的好处是保持警惕（关注自身的弱点，也关注对手的劣势）和互动学习（以对手为镜子，从竞争博弈中反思自己，调整行为）。但只看到两军厮杀就是“竞争近视”，媒体会表现出“严防死守”的浮躁，表现出过多的反应模式，而不能静下心来研究受众与自身，制定明确的战略并按自己的目标行动。如果所有事情都取决于竞争者的行为，那是被对手牵了鼻子，它简直不知道何处是终结！“竞争近视”不可取，“受众近视”同样不可取。后者把“顾客是上帝”这类夸张口号照搬过来，高倡“受众中心论”或“以受众为中心”。它当然有积极意义，但已经谈得够多，我不想重复；我只强调无论多积极，当膨胀为“中心”时也无法抵消其消极面。首先，如果多家媒体都在努力满足同样的受众，只了解受众需求远远不够。假定《华西都市报》在确认受众需求的基础上设计报纸，《成都商报》亦然。两家会出现相同的版面、相同的热点、相同的活动策划、相同的发行渠道和相同的促销手段……然而，这无助于解决《华西都市报》的问题：如何与《成都商报》竞争？其次，“受众中心论”忽视了媒体自身的能力，尤其忽视了媒体可以发挥自身优势，超越受众视野不断创新。如果《泰晤士报》作受众调查，想必受众不会要求它出“小报”版本。受众的思路很容易想“给我多点或少点”，而他要的“更多”正是现有媒体已经给他的！——当然，他永远不变而且总是有理的要求，是价格更便宜！苹果电脑的杰伯斯被问：“伟大产品的来源是什么？”他回答：“它们来自两种观点的融合——科技的观点和顾客的观点。”“你不能只是问顾客需要什么，然后就给他们什么。因为在你做好那件东西之前，顾客又开始要另外一样东西了……顾客不会要求他们认为不可能的东西，科技却可能走在他们的前面。”vii因而，受众不能作中心，正如竞争对手不能作中心一样，自身亦然。如果非要讲中心，那只能是三者平衡的“战略三角”！有了这个战略三角，定位——节目、栏目、版面或媒体的定位就有章可循了。具体就是问三个问题：一问位置的对面，你的受众是谁？你对他们说些什么，才对受众有吸引力，这是定位的受众导向。二问位置的旁边，还有哪些人在对同样的受众讲话？你的竞争对手是谁？如何让你的声音压过、至少也是穿过对手发出的众多噪音？寻求对同行的竞争力，这是定位的竞争导向。三问位置的根基，我是谁？我凭什么立足，以什么为资本持续发展？自身特长、优势何在？确立自身的可持续发展力，这是定位的主体导向。吸引力、竞争力、可持续发展力，三力合一，就是节目、栏目、版面或媒体的的综合实力。定位就是在三者之间综合平衡，把三种导向贯通确定一个位置。一个成功的定位，就是发挥自身优势，比竞争对手更好地满足受众。法则五：满足是有用和愉快的混合物满足受众是什么意思？麦克卢汉有两个著名论断：“媒介即信息”、“媒介即按摩”。劳伦斯·维纳用两个维度描绘了新闻的满足“地图”：一是内容的满足，主要来自于获得认知；二是过程的满足，主要涉及情感或情绪。viii那么，媒介提供的满足主要是两种成分：有用和愉快的混合物。混合就意味着，满足很少是非此即彼的。当一种极度发展，往往正是另一种的相对匮乏，是增加后者的机会。曾几何时，衡量好记者的标准之一就是会写故事，报纸的卖点就是大特写，以至出现一些真真假假的A城有个B女，发生了X个故事……终于导致人们的厌倦，强调要有用的信息。先是服务性信息，报何时停水停气都让人耳目一新；然后要分析性信息，要整合、要梳理、要观点和见识……一些报纸把这推向极端，要完全砍掉副刊，做“全新闻纸”。然后又是风水轮流转，2003年《羊城晚报》重点改革周六版，压缩新闻版面，把副刊“晚会”与“花地”扩充1倍，2004年调查，每逢周六，报纸零售比改版前增加5万多份，广告也大量增加。满足是有用和愉快的混合物，源于人是感性与理性的结合体，任一极