哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》《绩效管理》(DOC51页)

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。哈佛管理导师涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！《哈佛管理导师》HarvardManageMentorPLUS衡量业务绩效整个主题精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料主题摘要本主题将帮助您：了解定期衡量您所在团队的绩效的重要性熟悉正式的绩效衡量系统以严谨的流程进行绩效衡量避开常见的绩效衡量陷阱了解衡量团队绩效能够如何帮助您更好地管理绩效主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是绩效衡量？了解关键绩效指标了解绩效衡量系统精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料让绩效衡量成为您工作的一部分确定衡量内容收集绩效数据解释绩效结果避开绩效衡量陷阱从绩效衡量到绩效管理关键术语步骤衡量绩效的步骤与团队沟通绩效数据的步骤技巧启动绩效衡量流程的技巧确定目标的技巧制定绩效标准的技巧设定绩效目标的技巧练习说明工具用于了解关键绩效指标的工作表用于了解公司绩效衡量系统的工作表用于确定要衡量哪些方面绩效的工作表设定绩效具体目标工作表用于跟踪绩效结果的工作表自测说明学习更多内容在线文章导师简介精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)罗伯特·卡普兰是HarvardBusinessSchool的BakerFoundation教授及PracticeLeadershipCommitteeofPalladium的战略执行主席。卡普兰的研究、教学与咨询重点是如何将成本和绩效管理系统与战略实施和卓越经营联结起来。他是作业成本法和平衡计分卡的共同开创者。他自著或与他人合著了12本书，在HarvardBusinessReview上发表过15篇文章，其他论文超过120篇。他与戴维·诺顿(DavidNorton)合著的第四本书Alignment将于2006年2月出版。两人之前共同编著的作品包括StrategyMaps:ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes，该书名列Strategy&Business和amazon.com评出的2004年度最畅销商务类图书前十名；TheStrategy-FocusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment，该书被CapGeminiErnst&Young评为2000年度最佳国际商务类图书；TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction，该书已被译为22种语言，并且获得AmericanAccountingAssociation（美国会计协会）颁发的2001年度威尔德曼(Wildman)奖（改进会计实务最佳研究贡献奖），以表彰其对会计应用领域的贡献。如果是您，您会怎么做？莫拉最近升任TopCo伦敦分公司的产品组经理，对此她非常兴奋。上任一周后，她的上司提姆召集该分公司的所有团队领导人召开了一次会议。提姆在会上解释说，他想修改一下分公司评估绩效的方式。他说：“我们一直过于看重数量。我需要对我们分公司所创造的价值有一个更全面的了解。”提姆要求团队领导人重新审视他们目前评估团队绩效的方式并提出改进意见。会后，莫拉不知该从何处下手。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？首先，莫拉应让提姆说明TopCo以及分公司的战略。根据她对分公司战略的理解，莫拉和她的团队应设定适当的团队目标。接下来，他们应一起确定要实现这些目标必须进行的两三项重要活动。然后，他们应将这些行动转换为一系列绩效标准，这些标准可以体现出他们衡量重要活动进度的方式。他们的标准需反映各种业务成果，如销售、客户满意度、产品创新、最佳做法共享、员工士气以及运作效率。创建标准后，莫拉和她的团队应设定一些目标来体现本分公司在各项标准方面所期望的绩效，然后收集数据，查看实际绩效是否达到了设定的目标。最后，他们应分析实际绩效和目标绩效之间的差距，并确定如何应对。在本主题中，您将学习如何使用同一流程衡量您团队的绩效。了解了本主题中阐述精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构“衡量业务绩效”的内容分为以下几部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。熟悉不同的绩效衡量系统，并学习在您的团队中进行绩效衡量的流程。步骤点击“步骤”，了解如何衡量绩效并与团队就绩效数据进行沟通。技巧点击“技巧”可获得关于如何启动绩效衡量流程、确定目标、制定绩效标准并设定绩效目标的建议。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”可获得一系列表格，用以帮助您了解关键绩效指标并运用公司绩效衡量系统。自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。什么是绩效衡量？您参加慢跑、篮球、自行车或其他的团队或个人运动项目吗？如果是，那您很可能会对自己的表现进行跟踪记录，这些记录可能非常简单，如“我跑完这圈8英里跑道的速度比以前快了！”或“我在这次比赛中比上次多得了4分。”您为什么用这些方式记录自己的成绩呢？可能您与许多人一样，是“绩效驱动”或“成就导向”型的，也可能天生就积极进取。您想知道自己的表现是在进步还是退步，以及您自己最近的成绩与以往的个人最佳记录比较起来结果如何吗？您渴望得到的是对自己行为的反馈。与此非常相似，组织也希望并需要对其整体绩效的改变进行跟踪。对组织内部的各部门、单位、团队和个人也可采取类似的记分方式。为什么要衡量绩效？精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料组织对自身绩效进行衡量出于多种考虑。这里仅举几个例子：改进：通过跟踪绩效，公司能够发现并及时解决诸如客户忠诚度下降、利润停滞不前或人才流失等问题。规划和预测：绩效衡量可作为进度检查工具，帮助组织确定其是否实现了目标以及是否应对原先的预算和预测进行修改。竞争：公司通过将其绩效与其竞争对手及行业标准进行比较，可以找出自身薄弱环节并加以改进，从而增强其竞争优势。奖励：通过了解员工完成目标的情况，管理者可以根据绩效将奖励与奖金公平地分配给自己的下属。符合法规和标准：许多公司进行绩效衡量的目的是为了符合政府法规（如反污染法）或国际标准（如ISO9000）。制定绩效衡量简而言之，衡量绩效就是对业务成果进行评估，其目的是：(1)确定公司的战略与运营是否有效，并(2)做出变革以弥补不足并解决其他问题。不同的公司衡量绩效的方法与标准也各不相同。不过，对多数组织来说，绩效管理都需要使用具体的绩效标准（也称衡量方法）来检验主要业务活动产生的结果。针对每项业务活动，可能有多种不同标准。下表仅举几个例子。业务活动可能的绩效标准财务部门利润率（每美元销售额对公司最终收益的贡献率）收入营销部市场份额客户收益率生产部门特定时间段内生产的产品单位数按时发货的物品数设备换型时间销售部门实际带来销售额的客户拜访量或电话垂询量的百分比相对前一季度或年度销售增长百分比本阶段保留的客户的百分比客户服务部门客户投诉数量客服电话响应时间精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料采购部门供应商及时提供服务或材料的能力供应商产品的缺陷率质量部门成品率：生产出的良品数与总产品数的比率关键流程的缺陷率人力资源部门员工流失率缺勤率平衡的重要性许多组织使用一套相同的系统或框架来衡量不同职能部门的业绩，而最佳的绩效衡量系统应体现平衡性：既能评估公司的财务绩效（如收入、支出和利润），也能评估非财务绩效（如员工知识、信息系统可用性和客户关系品质）。同时利用内部数据（如流程质量）和外部数据（如第三方针对公司产品绩效与竞争对手相比较所给出的名次）。检验滞后指标（回顾）和超前指标（前瞻）。例如，销量图显示您的公司在过去达到的销售成绩，因此属于滞后指标。相比之下，客户满意率揭示出您的客户将来可能的动向，因此是超前指标。既能衡量绩效的主观（难以量化）方面因素（如顾客满意度和员工能力），也能衡量客观（易于量化）方面因素（如收入和投资回报率）。另请参见在线文章：《走出非财务绩效指标的误区》。如果公司能令其绩效衡量系统达到平衡，就可以更好地掌控全局。这种对公司的全面了解有助于高层管理者和各部门经理吸取教训，持续改进并做出最明智的决策。实际上，有些管理者将有效的绩效衡量比喻成操纵飞机：要驾驶一架飞机，飞行员必须查看许多仪器，如空速计、燃料表、高度计、GPS地图等，而不是仅仅依赖某个仪器给出的单一信息。与之类似，组织要在复杂的环境中寻求发展，也需要一系列“仪器”来评估其表现。有效的绩效衡量能够提供全方位的信息，公司可以依此进行绩效评定。谁使用绩效衡量数据？公司内部及外部的许多人员都会用到绩效衡量数据。例如：高层管理者使用这些数据来检验公司战略的实施情况，以及决定是否需要采取大幅度的纠正措施。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多