第一章-施工组织设计技术与管理

工程项目管理实务第一章施工组织设计技术与管理第二章项目进度控制第三章施工质量控制技术与管理第四章工程成本控制技术与管理第五章工程项目合同控制技术与管理第六章工程项目施工安全控制技术与管理第七章工程项目施工现场控制技术与管理第一章施工组织设计技术与管理第一章•1．课程教学内容•（1）施工总部部署的确定；•（2）施工现场准备；•（3）技术准备；•（4）资源准备；•（5）施工总体方案投产控制节点的确定；•（6）案例分析。•2．课程重点、难点•重点：处理施工组织设计中遇到的问题。•难点：施工总体方案投产控制节点的确定。•3．课程教学要求•（1）理解建设工程项目施工组织设计的基本理论、方法•和内容。•（2）掌握具体处理施工组织设计中遇到的问题。第一章施工组织设计的概念、作用1、施工组织设计，一本，每个施工项目在开工前都要有的，是以施工项目为对象进行编制，用以指导项目全过程施工活动的技术经济和组织管理的综合性文件。是施工前的一项施工准备工作；是我国建设领域一项重要的技术管理制度；是施工单位进行施工计划、施工项目管理的要求和内容。2、是投标文件的重要组成部分---“技术标”。3、是编制工程预算、结算的依据。4、是《施工合同》文件的一部分，是法律性文件。项目全寿命周期有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)工程项目建设程序施工组织设计、施工前准备生产准备竣工验收第一章施工组织管理开展程序1）编制项目管理规划大纲2）编制投标书并进行投标，签定施工合同3）选定项目经理，组建项目经理部，签定“项目管理目标责任书”4）项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目施工前的准备5）施工期间按“项目管理实施规划”进行管理6）验收、交工与竣工结算7）项目考核评价8）项目回访保修包含标前施工组织设计内容包含标后施工组织设计内容第一章施工组织设计概述1、施工组织设计的分类按阶段的不同分类⑴标前施工组织设计(投标时用)⑵标后施工组织设计（签订施工合同后，施工用）按施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同⑴施工组织总设计⑵单位工程施工组织设计(3)分部/分项工程施工组织设计2、施工组织设计的内容施工组织设计一般包含的内容①工程概况；②施工部署及施工方案③施工准备工作计划④施工进度计划⑤资源需求计划⑥施工平面图⑦技术组织措施、质量保证及安全施工措施⑧主要技术经济指标施工组织总设计包含①②③④⑤⑥⑧单位工程施工组织设计包含①②③④⑤⑥⑦⑧分部/分项工程施工组织总设计包含①②③④⑤⑥⑦2019/10/1310•施工组织设计封面样式:工程名称×××（宋体小二号字加粗）施工组织设计（宋体小初号字加粗）编制人：×××（宋体三号字）审核人：×××（宋体三号字）审批人：×××（宋体三号字）企业名称：×××（宋体三号字加粗）编制日期：×××（宋体三号字加粗）内容•施工组织设计的常规内容应包括下列各方面：1编制依据及说明；2工程概况；3施工准备工作；4施工管理组织机构；5施工部署；6施工现场平面布置与管理；7施工进度计划；8资源需求计划；9工程质量保证措施；10安全生产保证措施；11文明施工、环境保护保证措施；12雨季、台风及夏季高温季节的施工保证措施。•施工方法：1.应包括分部分项工程施工方法。分部分项工程施工方法应涵盖工程项目的各个专业。2.同时，可根据工程特点和企业自身水平，将工程施工的重点和难点单列一章进行编写。•分部分项工程施工方法宜包括下列内容：1施工准备；2材料构件；3机具设备；4工艺流程；5操作要点；6检验检测；7质量控制；8安全环保；9成品保护。•工程施工的重点和难点根据下列因素综合考虑：1企业和项目经理部自身的施工经验；2场地和气候的特点；3机械设备和人员素质能力；4工程的复杂程度和技术要求。•附加内容：施工组织设计的附加内容：1新技术、新工艺、新材料和新设备应用；2成本控制措施；3施工风险防范；4总承包管理与协调；5工程创优计划及保证措施。3、施工组织设计的编制方法施工组织设计的编制原则（略）施工组织设计的编制依据（略）施工组织总设计的编制程序①收集、熟悉相关资料；②计算主要工种的工程量；③确定施工的总体部署；④拟定施工方案；⑤编制施工的总进度计划；⑥编制施工资源需求量计划；⑦编制施工准备工作计划；⑧施工总平面图设计；⑨计算主要技术经济指标项目目标控制原理1、项目目标控制基本方法论控制的基本类型动态控制原理PDCA循环原理控制的基本类型主动控制被动控制首先分析目标偏离的可能性，在目标偏离之前，拟定和采取各种预防性措施。系统按计划运行时，管理人员对其进行跟踪，一旦发现出现偏差，立刻制定解决问题的方案并付诸实施。。下列事件属于主动控制还是被动控制?1）到医院治疗感冒.2）打甲流疫苗.3）救火4）安放消防设施5）准备工程预备费主动控制措施详细调查并分析研究外部环境条件，以确定影响目标实现和计划实施的各种有利和不利因素，并将这些因素考虑到计划和其他管理职能之中。识别风险，努力将各种影响目标实现的因素找出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施中做好风险管理。用科学的方法制定计划。高质量地做好组织工作。制定必要的备用方案。计划要有适当的松弛度，即计划要留有余地。沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展状况提供全面、及时、可靠的信息。应用现代化管理方法和手段跟踪、测试、检查工程实施过程，发现异常情况，及时采取纠偏措施。明确项目管理组织中过程控制人员的职责，发现情况及时采取措施进行处理。建立有效的信息反馈系统，及时反馈偏离计划目标值的情况，以便及时采取措施予以纠正。被动控制措施主动控制与被动控制的关系如果仅仅采取被动控制措施，出现偏差是不可避免的，而且偏差可能有累积效应，即虽然采取了纠偏措施，但偏差可能越来越大，从而难以实现预定的目标；主动控制的效果虽然比被动控制好，但仅仅采取主动控制措施却是不现实的，或者说是不可能的。因此，对于建设工程目标控制来说，主动控制和被动控制两者缺一不可，应将主动控制与被动控制紧密结合起来。动态控制原理所谓动态控制，是指根据事物及周边的变化情况，实时实地进行控制。动态控制的三大要素：目标计划值-依据、目的目标实际值-对象、基础纠偏措施-途径项目目标动态控制是一个动态循环过程第一步第二步第三步纠偏措施组织措施管理措施经济措施技术措施PDCA循环原理1、PDCA循环是指有计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处置（Action）四个阶段组成的循环，是目标控制的基本方法。处置检查执行计划2、动态控制原理在项目目标控制中的应用在进度控制中的应用在投资控制中的应用在质量控制中的应用三者共同之处：计划值和实际值的比较，都应是定量的数据比较，并注意两者内容的一致性。成果都是跟踪和控制报告。动态控制原理在进度目标控制中的应用动态原理是指在建设项目进度控制中应该始终遵循反馈原则和弹性原则，以确保进度控制工作的实际效果。反馈原则：指在实施进度计划的过程中应随时注意统计、整理进度资料，并将其与计划进度进行比较，从而及时得出工程实际进度与计划进度的比较结果，发现进度偏差；分析偏差原因；找出解决办法；或调整进度计划。弹性原则：指借助统计经验和风险分析，尽量把握各种进度影响因素发生的可能性及其作用规律，并以此为据再进行目标工期制订和进度计划安排时留有余地，使之具有必要的弹性。动态控制原理在进度目标控制中的应用编制深度不同的进度计划（目标分解）项目总进度纲要项目总进度规划项目总进度计划各子系统及各子项目进度计划在工程实际中，往往以里程碑事件的进度目标值作为进度的计划值。计划值和实际值比较的成果是进度跟踪和控制报告动态控制原理在投资目标控制中的应用需要对建设项目投资目标进行分解；投资控制工作必须贯穿在项目建设全过程和面向整个项目；各阶段的投资控制以及各子项目的投资控制作为项目投资控制子系统，相互连结，共同组成项目投资控制系统；项目实施各阶段投资目标计划值和实际值比较。设计阶段的比较施工阶段的比较动态控制原理在质量目标控制中的应用项目质量目标可以分解为（可以根据要求进一步分解）：设计质量施工质量材料质量设备质量质量控制工作贯穿于项目建设全过程和面向整个项目项目各阶段质量目标计划值与实际值的比较设计阶段的比较施工阶段的比较•对项目及其设施的总目标进行描述，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目设施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图，形成工作分解结构图。里程碑事件第一章在实施控制中，为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。一般情况下，应怎样选择控制点的位置？控制点一般设置在：（1）重要的里程碑事件上；（2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；（3）对成本有重大影响的措施上；（4）标的大，持续时间长的主要合同上；（5）主要的工程设备、主体工程上。案例背景•随着计算机、通信技术日新月异的进步，家用电子产品向智能化方向发展，人们对家庭自动化的需求也越来越高，家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资100万元立项研究家庭网络协议标准，以电力线作为传输媒介，来构筑家庭中的服务器、通用遥控器、家电（电视、空调等）及家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的对等通信和信息的实时传输。此项目从2001年1月进行关键技术调研开始，计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发，从而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。案例11.项目目标的描述•成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统•工期：时间从2001年1月1日—12月31日•成本：项目总投资为100万元人民币。案例12.制作里程碑计划•针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。案例1案例1系统联机调试完成通讯和控制器设计完成课题任务书完成上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月项目重大里程碑3.组织管理设计该项目由技术中心负责开发，请结合技术中心组织结构，为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。案例1案例1家庭网络系统办项目管理办职员职员职员研究与规划部职员职员职员智能所职员职员职员测试室职员职员职员综合办公室职员职员职员质量室技术中心组织结构图案例1硬件设计组软件设计组经费管理质量组测试组项目管理办公室二级组织结构图——项目管理办公室4.工作分解结构确定WBS分解针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。案例1WBS分解WBS是通过工程项目实施的主要工作任务以及工程项目技术系统的综合分解，最后得到工程项目的实施活动，而且这些活动需要从各个方面作详细的说明和定义，从而形成项目计划、实施、控制、信息等管理工作的重要基础，这个工作应与相应的技术设计、计划组织安排等工作同步进行。案例1WBS分解图3-1项目结构图子项目任务1000011000120001300014000111001120012100122001310013200141001420014300122001221012220122301222112222项目单元项目子结构图项目结构分析表编码名称负责人成本××××1000011000111001120012000121001220012210122201222113000131001320014000141001420014300案例1项