搜索
竞争性市场营销策略•人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。引导案例•ADIDAS的发展•阿迪达斯从1920年创立以来，把“功能第一”，“给运动员最好的”作为公司品牌发展的原则。•1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西·欧文斯在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地位。•阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。•到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。•20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象，制鞋商的数量也增加了。•在1972年，运动员菲尔·耐克和他的教练鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。•跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。NIKE的兴起•1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。•同时，耐克极具战略性地选择迈克尔·乔丹等一些极富潜力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。•到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。柯达与富士早在100多年前，伊士曼·柯达以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和殷实利润而闻名。但在20世纪80年代后期，柯达的销售平平且利润下降。柯达遭到更有创造精神的竞争者－－富士的攻击。当富士进入被柯达视为主打的胶卷市场时，它供应高质量彩卷且售价比柯达低10%。柯达激烈反击以保护其在美国的胶卷市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例为20︰1。柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在20世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。柯达与富士然后，柯达进一步采取行动：它建立了独立的分公司（柯达目标公司），日本职员增加了3倍。它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍，同时投资一个新技术中心和研究设施，并增加在日本的促销和公共宣传活动，主办各种活动，从电视谈话节目到相扑表演。柯达在直接向日本进攻中获得了好处。首先，日本提供了巨大的销售与利润机会，使其胶卷与照相纸市场仅次于美国。第二，今天新照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。柯达与富士第三，在日本的独资与合资企业的帮助下，柯达了解了日本的制造工艺，并为它在美国和世界其他市场开发出产品。更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，以致减少了在美国向柯达进攻的资源。1998年，柯达在日本获得了10%的市场份额，相当于富士的三分之二。百度更懂中文！•竞争的内涵：在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。市场竞争是指企业间以获取利润和满足消费者市场需求为中心，以求得生存和更大的发展空间为主要目的，以国家法律、法规、产业政策为行为规范而展开的一系列市场争夺活动。市场竞争的分类•按参与竞争的企业数量产品差异分类•1.完全竞争(PureCompetition)•也称自由竞争或纯粹竞争。指在某一个行业里，存在许多独立决策经营企业，这些企业都没有或不可能进行任何“契约性结盟”。这些企业生产同一性的产品，各企业之间的产品具有很好的替代性甚至是完全替代性。例如，食盐市场和许多农产品市场就具有完全竞争市场这些特征。•2、垄断竞争(MonopolisticCompetition)•垄断竞争是指在一个行业中有许多企业相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客展开竞争。•例如，汽车加油站集团，快餐食品集团，理发店集团等。垄断竞争的市场的条件有以下三点：•第一，生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品彼此之间都是非常接近的替代品。例如，牛肉面和鸡丝面。这里的产品差别不仅指同一产品在质量、构造、外观、销售服务方面的差别，还包括商标、广告上的差别和以消费者的想象为基础的虚构的差别。例如，虽然两家饭店出售的同一菜肴（以清蒸鱼为例）在实质上没有差别，但是消费者心理上确认为一家饭店的清蒸鱼比另一家的鲜美，此时存在着虚构的差别。•第二，一个生产集团中的企业数量非常多，以至于每个厂商都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意和反应，因而自己也不会受到竞争对手的报复措施的影响。•第三，厂商的生产规模比较小，因此进入和退出一个生产集团比较容易。3、寡头竞争（OligopolyCompetition)•又称寡头、寡占，一种由少数卖方（寡头）主导市场的市场状态。分为不完全和完全寡头垄断。•寡头垄断的显著特点是少数几家厂商垄断了某一行业的市场，这些厂商的产量占全行业总产量中很高的比例，从而控制着该行业的产品供给，寡头垄断又称为双占垄断或又头垄断。•寡头垄断行业往往是生产高度集中的行业，如钢铁、汽车、石油等行业。寡头垄断出现的原因•一是缘于市场竞争的垄断，即企业通过自身的竞争优势所获取的市场垄断，比如微软对操作系统软件领域的垄断；•二是缘于政府法定的行政垄断，即政府通过法律法规赋予行业中的某个企业以垄断权力，同时对其进行一定的管制，以改善效率。这种市场形态主要出现在一些具有自然垄断属性的行业当中，比如供水、管道煤气等。4.完全垄断•完全垄断是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。这种市场结构形成的主要条件：•一是厂商即行业，整个行业中只有一个厂商提供全行业所需要的全部产品；•二是厂商所生产的产品没有任何替代品，不受任何竞争者的威胁；•三是其他厂商几乎不可能进入该行业。•如（电力、铁路等行业）竞争性市场营销策略第九章竞争性市场营销策略竞争者分析市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者与市场利基者战略识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式第一节竞争者分析菲利浦·科特勒指出：忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司；拷贝竞争者的公司是一般的公司；而获胜的公司往往在引导着它们的竞争者。第九章竞争性市场营销策略公司需要了解竞争者五个方面的问题：1、谁是我们的竞争者？2、它们的战略和目标是什么？3、它们的优势和劣势是什么？4、它们的反应模式是什么？5、我们应当攻击谁、回避谁？一、识别竞争者知己知彼，百战不殆竞争层次图示本公司品牌竞争者行业竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二•品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。•行业竞争者（Industrycompetition），指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。•一般竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称形式竞争者•愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称通常竞争者、广义竞争者从产品替代性识别竞争者联合利华洗衣粉竞争宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商”超声波洗衣机“•联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。从行业结构识别竞争者•行业是由一组提供一种或一类密切替代同类产品的相互竞争的企业群。•在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：–卖方密度–产品差异–进入难度决定行业结构的主要因素•1.销售商数量及产品差异程度•2.进入障碍•3.退出障碍•4.成本结构•5.纵向一体化程度•6.全球化经营程度从市场需求识别竞争者•即把满足相同顾客需求或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。从业务范围导向识别竞争者•1、产品导向与竞争者识别产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。•例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。•实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。2、技术定向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。•自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而不局限于某种类型的自行车。•3、需要定向与竞争者识别•需要导向——为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。•比如：“满足书写需要”。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。•4、顾客导向、多元导向与竞争者识别•顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。•比如：中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。识别竞争者的意义•识别竞争者似乎是一项简单的工作：可口可乐的竞争对手是百事可乐；索尼的竞争对手是松下。•现实和潜在竞争对手的范围十分广泛。例如图书城A的竞争对手不仅是图书城B，更是网上书店。•人们关注现实的竞争对手，却忽视潜在的竞争对手；关注行业内的竞争对手，却忽视行业外的各种竞争对手。二、竞争者评估•1、评估竞争者的优势与劣势•（1）竞争者类型•竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其资源和能力。阿瑟·D．利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种：•1.主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。•2.强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。•3.优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。•4.防守型。这类公司的经营状况令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。•5.虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。•6.难以生存型。这类公司经营状况很差且没有改善的机会。（2）评估竞争者的步骤•第一步，收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。•第二步，分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势。•第三步，定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。2、评估竞争者的反应模式•竞争中常见的反应类型有以下4种：•（1）从容型竞争者•指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原