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公司年度经营计划要点：一、公司整体年度经营目标和工作重点：整体经营目标各子公司的经营目标总体策略二、财务维度年度工作重点项目开发策略或指导原则整体年度土地投资与储备目标和策略基于对项目经营活动和投资预测整体融资目标和实施策略三、客户维度年度工作重点客户满意度提升目标和策略年度品牌提升目标和策略四、内部运营维度年度工作重点计划管理类：整体运营体系建设的目标和策略设计类：产品的设计创新和标准化目标和策略、工程类：工程质量提升目标和策略、施工类战略合作伙伴的建立目标和策略、成本和采购类：目标成本管理体系的年度建设目标和策略（如成本科目体系的推行、成本数据库建立等）、年度的集团采购目标和策略（材料设备类）、材料设备类的战略合作伙伴的建立目标和策略、材料设备数据库的完善目标和策略等；风险防范类：风险管理体系的建立目标和策略、全年审计目标和策略等五、人力资源维度年度工作重点年度人力资源规划、人力资源管理体系的优化目标和策略等；企业文化年度实施策略范例：集团年度经营计划××××年×月目录第一部分集团战略规划概述与年度经营总体目标...................................................................4一.X1年—X3年三年发展战略概述...............................................................................4二.X1年度经营总体目标.................................................................................................4第二部分年度主要工作策略与措施..........................................................................................6一.财务维度.......................................................................................................................6二.客户维度.......................................................................................................................7三.内部运营维度...............................................................................................................7四.学习和成长维度.........................................................................................................10第一部分集团战略规划概述与年度经营总体目标一.X1年—X3年三年发展战略概述（可以省略）（以下为示意）2009-2010年采取稳健的战略态度，专注消化现有的土地资源，在新进入的城市站稳脚跟，原则上不再进入新城市；2011年开始以深圳、上海、成都为中心，向周边城市拓展。打造“集团总部—城市公司”的二级管控模式，在2011年全国化的集团管控体系完善，同时城市公司的项目运营体系形成标准化。强化房地产开发价值链的能力建设，2009年重点强化计划、成本能力，加强产品标准化设计，2010年着手进行客户细分研究，在此基础上形成基于客户细分的产品系列。……二.X1年度经营总体目标2.1经营目标①房地产业务经营目标表指标（示意）集团整体芜湖公司铜陵公司宣城公司XX公司销售回款（万元）销售签约额（万元）结算收入（万元）利润（万元）销售面积（万㎡）开工面积（万㎡）经营性现金支出（万元）期末土地储备面积（万㎡）……注：经营性现金支出—年度内置业集团的项目开发成本、三项期间费用（营销费用、管理费用、财务费用）等经营性现金支出之和。②物业公司经营目标表（指标为示意）物业管理费（万元）物业管理费收缴率公司管理面积（万㎡）……2.2年度经营和管理总体策略（以下为示意）为保证稳健和可持续发展，XX年集团在经营上以加速存货盘活、优化土地储备为主，尽可能改善集团现金流状况，力争实现上市；在内部管理上以打造项目信息化管理平台为基础，通过强化计划管理、成本控制和采购体系再造，着手建立“集团总部—城市公司”管控体系，并强化设计标准化研发；同时以提升客户满意度为宗旨，加强品牌和CRM建设……第二部分年度主要工作策略与措施一.财务维度主要从集团收入、利润、现金流安全等角度阐述企业的土地储备、整体项目开发节奏、融资策略、资金管理等经营策略，以下文字为示意1.1加速存货盘活08年房地产市场的持续低迷使集团面临较大的存货压力，2009年公司营销工作的重要目标就是加速存货的盘活，改善集团现金流状况，争取实现年度50亿的销售目标目标。下表为2009年集团销售计划：（表略）根据以上7个区域公司内外部环境的不同，可大体将他们区分为两种项目类别采取针对性的销售策略：①成熟地区项目销售保持快速出货的原则，强调紧跟市场，保持对市场充分的敏感度；联动销售各在售项目,整合过往成交客户的资源大力推进老带新政策；充分调动及整合代理公司资源促进销售，对09年需要清盘项目根据销售状况适时引入联合代理机制，上半年集中精力做好老项目清盘销售工作,对销售不畅的项目果断实施更换代理，引入竞争机制；下半年开盘项目必须做好前期准备工作：包括客户积累、售楼处、样板房建设，加强客户实景营销的体验；……②外地新项目公司各项目公司所有工作必须围绕集团制定的计划目标落实，确保集团下达的各项目开发节点如期进行，对于新开盘项目要确保售楼处、样板房、现场园林展示、会所（若有）等按时交付。动态跟踪销售成果，合理安排推盘节奏与销售计划，综合考虑项目入伙、销售节奏、整体进度关系，保持对项目的统筹安排。加强对下属公司的业务巡检，监督并帮助下属公司营销策略的制定、落实与调整。……1.2优化土地储备……集团在09年将通过项目梳理，将已有项目进行分级排序，对部分质量相对较低，手续尚不完备，难以在短期内对集团现金流的改善做出贡献的项目进行合理的资产置换，形成完善的资产优化计划，以减少集团投资业务沉重的历史包袱。通过资产的优化处理，期望在09年为集团获得6亿的可支配现金流。同时计划加强对核心区域城市（深圳、广州和上海）的研究分析，计划组织有关部门在09年定期为集团决策层提供投资研究报告。期望通过6亿可支配的现金流，在深圳、广州或上海获得不少于40万平米的优质土地储备，这些土地储备要求地段优良，地价合理，手续完善，一年内可以实现开发销售。1.3加强资金计划管理，力争上市由于前期的快速扩张和08年的市场萧条，项目销售回款早已不能满足集团日常经营需要，集团的经营不得不依赖大量的对外融资贷款来支持。在09年市场仍看低的形势下，强化资金使用计划，提高资金使用效率，降低财务风险，成为维系集团经营的重要工作。要结合销售回款情况，合理调配融资结构，充分利用金融政策调整，减低融资成本。制定并优化资产构架方案，减低资产风险。并积极做好上市的相关各种准备工作，密切关注国际市场行情，待时机成熟时，力争完成上市计划。二.客户维度主要从客户满意度、忠诚度或品牌知名度等方面阐述企业以客户为中心的措施，以下文字为示意：……针对集团内部，将“为客户提供增值的产品和服务”作为企业及员工的工作目标，将“以客户服务为中心”作为新的可执行的品牌承诺。梳理及规范集团内部品牌接触点，在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识，提高企业的整体服务水平和市场竞争力。针对集团外部，强化售后服务，加快公司CRM战略实施。着重对集团内客户资源的整理和分析，为集团的产品研究和定位、项目营销推广等提供依据。完善XX会制度和会员管理制度，建立集团内完备的XX会运营系统，于年内启动XX会会员招募计划，并配合各下属公司的项目销售进行活动促销，充分整合XX会的资源为销售所用。搭建集团和项目公司的客服平台，树立系统而全面的客户管理与服务意识，尤其要加强与已签约客户之间的沟通，使口碑传播成为项目销售的有利推广方式，并力争09年客户满意度指标达到行业标准。……三.内部运营维度从企业整体管理角度，阐述管理体系完善或者优化的措施；从项目运营的角度，阐述房地产开发各专业管理措施或策略，如设计、成本、营销等；以下文字为示意：3.1初步构建集团项目信息化平台:通过对现有应用系统的完善及整合，在原有软件统的基础之上初步构建集团项目信息化平台：1)流程方面：固化业务流程在OA上审批。2)应用系统方面，实现管理应用提升，主要表现在：a)销售系统：实现客户信息95％以上电子化。业务报表100％电子化。数据准确率达99％以上；b)成本系统：合同的全生命周期的管理，优化供应商库、材料库，实现网上招投标管理。实现动态成本、目标成本信息化。以流程为载体，实现数据输入、传输、利用100％的准确性；c)财务：完善EAS的后续开发，争取EAS与集团明源软件的有机结合，提高数据的共享和配合；开发使用EAS的预算管理模块，提高预算管理水平；d)CRM：信息的有效登记率达95％以上，问题的关闭率达到90％以上，问题处理时间在3天以内，通过报表，能统计出客户反映的问题、所占的比例等相关信息，为研发提供相应的改进数据；……3)IT基础建设方面：网络故障率低于0.1％，单机系统重装不高于1次/年机，系统、网络环境用户满意度达95％以上。3.2搭建集团计划管理体系集团目前对计划管理的定义和定位没有形成统一的认识，经营计划管理仅停留在报表汇总收集层面上，并没有真正发挥计划执行监控，预警的职能，且没有对集团高层的经营决策的制定和及时调整提供实质性的分析依据。因目前对计划制定的合理性缺乏检验，计划也没有与考核紧密结合。鉴于目前集团的整体管理基础和公司发展现状，09年经营计划管理的工作重点主要放在搭建计划管理体系，统筹管理集团各部门及下属公司的工作计划与项目专项计划的协同，以IT管理的形式实现。即时跟踪各项目计划进展情况，及时启动预警，并定期组织召开各职能口计划协调会议，并将与人力资源部协作建立与之相对匹配的计划考核标准。以尽量减少下属公司额外工作量、简洁但能有效反映计划执行情况的前提下，建立合理的经营计划管理制度及相关计划执行汇报表，以期达到计划管理系统在集团范围内的有效运作，相关评估指标包括：经营计划管理制度的可操性、相关计划执行汇报表的实用性，计划预警及时调整率，各职能口计划调整信息的协同性、及时率，计划执行情况使用的分析工具的合理性。在资源许可的情况下，集团范围内全面推行计划管理软件。3.3加大研发力度，加快设计标准化09年设计工作将立足于“差别创造价值”的理念，增强设计研发力度，与市场需求紧密结合，加强目标客户和项目竞争产品的研究，保证产品的卖点优势。同时加快设计标准化工程的推进，追求成本的合理最小化，要对项目规划建筑方案的各项特性进行深入研讨和多方案比选优化，从源头上控制与优化主要经营性和功能性参数；要与部品供应商合作，全面系统的控制与优化施工设计的成本性参数；以专家牵头形成专项控制优化机制，并给予资源支持；严格控制费用开销，在满足效果的前提下，务实节约，采取优先选择国内供应商、自行设计、标准设计的方法加以控制；完善过程管理，避免重大设计返工和重复设计。真正做到逐个项目系统的梳理参数，挤干水分，降低设计成本。具体措施如下：……2）标准化方面a)完成12个研发课题，编制7个技术标准，推广使用率达到70%以上。b)充分利用我们以往的研发成果，在集团内部推广使用。c)尽可能利用社